Monthly Archives: March 2009

SAP Plant Maintenance Module?

Bagi yang baru ‘terjun’ di dunia SAP, mungkin agak mengernyitkan dahi
bila mendengar Plant Maintenance module di SAP, Ya benar, SAP PM tidak
se tenar FICO ataupun MM apalagi CRM, sehingga kenyataannya saat ini
SAP PM consultant relative sedikit dibanding consultant untuk module2
lain. Pada saat awal berkarir di dunia SAP saya langsung terjun
sebagai PM consultant, waktu itu implementasi SAP di satu pabrik baja
di Banten menggunakan SAP R/2. Saya merasakan betapa rumitnya proses
maintenance (perawatan) dalam industri. Ada pengalaman tersendiri
bekerja dengan para engineer, system analyst dan para maintenance
manager.

Karena background saya dari engineering (teknik elektro), jadi agak
membantu juga masalah-masalah teknis.
Mulai penghujung 90 an, demand dari PM consultant meningkat akan
tetapi resource nya masih kurang, maka sesuai hukum ekonomi, maka
‘rate’ dari SAP PM consultant tinggi sekali, saya sendiri sekaligus
dapet 2 tawaran yang bersamaan satu di SAP Sydney satunya di KPMG New
York, sulit pada saat itu menentukan pilihan.
PM adalah bagian dari proses logistik di SAP dan dalam prosesnya erat
hubungannya dengan proses MM (Material Management), belajar PM maka
otomatis belajar 40% MM termasuk Inventory. Selain itu PM juga
berhubungan dengan HR, SD, FICO, QM dan PS (Project) mungkin
masing-masing sekitar 20%, seorang PM Consultant sejati maka akan
menguasai paling tidak 20 – 40% pengetahuan di module2 tsb, sehingga
kalau kita mau jump jadi consultant utk module lain, tidak lah sukar.
Dalam perkembangan SAP terakhirnya PM Module adalah bagian dari
PLM/ALM (Product Lifecycle Management / Asset Lifecycle Management)
yang saat ini demand nya cukup tinggi di USA. Contoh client yang
menggunakan PM secara besar-besaran adalah: US Navy (NAVSEA command),
US Army logistics, American Airlines. Di Indonesia setau saya (koreksi
kalau salah), Krakatau Steel, Amoco Mitsui, Garuda Indonesia,
(silahkan ditambah).

Siapa yg pas untuk jadi PM Consultant, menurut saya anda yang berlatar
belakang engineering misalnya jurusan Teknik Industri, Mesin, Elektro,
teknik Kimia, dll. Karena dalam prosesnya anda akan berhadapan dengan
istilah-istilah engineering seperti MTBR (mean time between repair),
MTTR, dll.

SAP Plant Maintenance Module?

Bagi yang baru ‘terjun’ di dunia SAP, mungkin agak mengernyitkan dahi
bila mendengar Plant Maintenance module di SAP, Ya benar, SAP PM tidak
se tenar FICO ataupun MM apalagi CRM, sehingga kenyataannya saat ini
SAP PM consultant relative sedikit dibanding consultant untuk module2
lain. Pada saat awal berkarir di dunia SAP saya langsung terjun
sebagai PM consultant, waktu itu implementasi SAP di satu pabrik baja
di Banten menggunakan SAP R/2. Saya merasakan betapa rumitnya proses
maintenance (perawatan) dalam industri. Ada pengalaman tersendiri
bekerja dengan para engineer, system analyst dan para maintenance
manager.

Karena background saya dari engineering (teknik elektro), jadi agak
membantu juga masalah-masalah teknis.
Mulai penghujung 90 an, demand dari PM consultant meningkat akan
tetapi resource nya masih kurang, maka sesuai hukum ekonomi, maka
‘rate’ dari SAP PM consultant tinggi sekali, saya sendiri sekaligus
dapet 2 tawaran yang bersamaan satu di SAP Sydney satunya di KPMG New
York, sulit pada saat itu menentukan pilihan.
PM adalah bagian dari proses logistik di SAP dan dalam prosesnya erat
hubungannya dengan proses MM (Material Management), belajar PM maka
otomatis belajar 40% MM termasuk Inventory. Selain itu PM juga
berhubungan dengan HR, SD, FICO, QM dan PS (Project) mungkin
masing-masing sekitar 20%, seorang PM Consultant sejati maka akan
menguasai paling tidak 20 – 40% pengetahuan di module2 tsb, sehingga
kalau kita mau jump jadi consultant utk module lain, tidak lah sukar.
Dalam perkembangan SAP terakhirnya PM Module adalah bagian dari
PLM/ALM (Product Lifecycle Management / Asset Lifecycle Management)
yang saat ini demand nya cukup tinggi di USA. Contoh client yang
menggunakan PM secara besar-besaran adalah: US Navy (NAVSEA command),
US Army logistics, American Airlines. Di Indonesia setau saya (koreksi
kalau salah), Krakatau Steel, Amoco Mitsui, Garuda Indonesia,
(silahkan ditambah).

Siapa yg pas untuk jadi PM Consultant, menurut saya anda yang berlatar
belakang engineering misalnya jurusan Teknik Industri, Mesin, Elektro,
teknik Kimia, dll. Karena dalam prosesnya anda akan berhadapan dengan
istilah-istilah engineering seperti MTBR (mean time between repair),
MTTR, dll.

Pengetahuan SAP BW/BI trend kedepan

Pengetahuan tentang pemrograman bahasa ABAP tingkat lanjut juga sangat
penting jika ingin mendalami SAP BW (Release 2.0 – 3.5) setelah itu
namanya SAP BI (Release 7.0 – 7.10).

Pemakaian SAP BI (Business Intelligent) ini sangat dominant sekali di
hampir semua perusahaan yang memakai teknologi SAP karena di dalamnya
terdapat Analytical business process seperti: BPS (Business Process
Simulation) – SEM (Strategic Enterprise management), Balanced
Scorecard dan CPM (Corporate Performance Management). Apalagi setelah
SAP mengambil alih kepemilikan Business Object dan Outlooksoft
mungkin banyak sekali fiture-fiture terbaru dalam SAP BW/BI untuk
beberapa tahun kedepan.

Di beberapa big corporation besar, Pekerjaan SAP BW/BI itu dibagi
dalam 2 category:

1. Functional (Reporting, Configuration Business Content, Query
development, User training dan Controlling)
2. Technical ( Backend Process – Performance Tuning, datamodel,
Portal, Role dan Authorization serta ETL (Extraction, Transformation,
dan Loading), Yang terakhir ini banyak sekali pemakaian pemrograman
ABAPnya.

Semoga penjelasan saya ini bisa membantu meraih cita-cita career anda.

Salam,
Teguh darmawan.
Global Business Intelligence at SAP AG, SAP Americas, Inc.

Pengetahuan SAP BW/BI trend kedepan

Pengetahuan tentang pemrograman bahasa ABAP tingkat lanjut juga sangat
penting jika ingin mendalami SAP BW (Release 2.0 – 3.5) setelah itu
namanya SAP BI (Release 7.0 – 7.10).

Pemakaian SAP BI (Business Intelligent) ini sangat dominant sekali di
hampir semua perusahaan yang memakai teknologi SAP karena di dalamnya
terdapat Analytical business process seperti: BPS (Business Process
Simulation) – SEM (Strategic Enterprise management), Balanced
Scorecard dan CPM (Corporate Performance Management). Apalagi setelah
SAP mengambil alih kepemilikan Business Object dan Outlooksoft
mungkin banyak sekali fiture-fiture terbaru dalam SAP BW/BI untuk
beberapa tahun kedepan.

Di beberapa big corporation besar, Pekerjaan SAP BW/BI itu dibagi
dalam 2 category:

1. Functional (Reporting, Configuration Business Content, Query
development, User training dan Controlling)
2. Technical ( Backend Process – Performance Tuning, datamodel,
Portal, Role dan Authorization serta ETL (Extraction, Transformation,
dan Loading), Yang terakhir ini banyak sekali pemakaian pemrograman
ABAPnya.

Semoga penjelasan saya ini bisa membantu meraih cita-cita career anda.

Salam,
Teguh darmawan.
Global Business Intelligence at SAP AG, SAP Americas, Inc.

ERP Implementasi: Alokasi Varians Biaya Produksi

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system
informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head
Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk
integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses
produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan,
serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun,
terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar,
ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit
masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru,
menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari
proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya
dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam
database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam
production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor
rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate.
Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain
adalah purchase price variance, material rate variance, material
usage variance, price revaluation variance, labor rate variance,
labor usage variance, burden rate variance, account payable usage
variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada
akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai
persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua
variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi
manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total,
berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam
persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di
gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk
menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi
ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi
varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang
menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap
alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian
akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat
memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi
dan

memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit
perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi
beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in
process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan
terminologi work in process dan half finished goods hanya
mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half
finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work
in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi
besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga
proses estimasi penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya
produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi
varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus
diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam
industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan
masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input,
berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap
varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan
baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses
yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya
dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians
belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas
an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost
drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan
mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya
mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk
multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common
cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak
selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan
yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar
alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan
varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di
bawah ini:

Jenis Varians Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance Biaya aktual
Account payable rate variance Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus
barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa
barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama
keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat
pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui
perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada
akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan
akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan
ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan
bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di
saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo
akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena
jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average
(rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan
setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses
produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan.

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling
sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi
pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati
beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara
proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya,
karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode,
maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi
varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians
dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-
masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan
akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual
setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa
diperoleh:
1. Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2. Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis
unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3. Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi
yang tidak baik.
4. Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang
lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses
produksi yang tidak favorable.
5. Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat
sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6. Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost
of Goods Sold.
7. Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan
fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan
unit cost aktual.
8. Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan
profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan
mendasar:
1. Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak
melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat
varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir
periode.
2. Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians
dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in
process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa
routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat
puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi
varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan
dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit
dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3. Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode
proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian
persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya
mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas
pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda
ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum
Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah
ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians,
atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki
kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan
ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.

ERP Implementasi: Alokasi Varians Biaya Produksi

Sejalan dengan migrasi ke sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
yang baru, sebuah perusahaan yang sebelumnya menerapkan system
informasi yang belum terintegrasi antara production site, Head
Office dan Marketing memperoleh sejumlah keuntungan, termasuk
integrasi data dari mulai supplier bahan baku, barang dalam proses
produksi, tenaga kerja, customer sampai dengan informasi penjualan,
serta percepatan waktu dalam proses pelaporan keuangan. Namun,
terlepas dari kemampuannya meng-handle database dalam jumlah besar,
ternyata ERP yang digunakan oleh perusahaan menyimpan sedikit
masalah yang dapat mempengaruhi analisa dan keputusan manajemen.

Sistem standard costing yang digunakan oleh ERP yang baru,
menghasilkan sejumlah varians biaya produksi yang dihasilkan dari
proses produksi. Standard cost yang dihitung melalui estimasi biaya
dan aktivitas produksi untuk setahun produksi, dan di input dalam
database, akan dijadikan patokan dalam sejumlah proses dalam
production line. Standard cost ini termasuk material rate, labor
rate, factory overhead (FOH) rate dan burden (variable FOH) rate.
Beberapa varians yang dihasilkan dari proses produksi antara lain
adalah purchase price variance, material rate variance, material
usage variance, price revaluation variance, labor rate variance,
labor usage variance, burden rate variance, account payable usage
variance, dan account payable rate variance, yang terakumulasi pada
akhir periode pelaporan.

Masalah yang muncul pada laporan keuangan akhir periode adalah nilai
persediaan di neraca disajikan dengan nilai standar, sedangkan semua
variance akan timbul pada laporan laba rugi. Tiba saatnya bagi
manajemen untuk mengukur efisiensi dari biaya produksi secara total,
berapakah sebenarnya biaya yang dikeluarkan dan termasuk dalam
persediaan hasil produksi, yang terjual dan yang masih tersimpan di
gudang pabrik. ERP yang ada saat ini tidak mempunyai fasilitas untuk
menghitung dan mengalokasikan varians keluaran dari proses produksi
ke masing-masing unit persediaan secara otomatis, sehingga alokasi
varians harus dilakukan secara manual. Beberapa perusahaan yang
menggunakan ERP sejenis tampaknya tidak menaruh perhatian terhadap
alokasi varians ini, padahal, sebagaimana akan terlihat pada bagian
akhir tulisan ini, pengalokasian varians yang tepat sebenarnya dapat
memberikan masukan bagi manajemen dalam menganalisa, mengevaluasi
dan

memperbaiki kinerja operasinya.

Sebagaimana lazimnya proses pabrikasi lainnya, dengan sedikit
perbedaan, maka persediaan di PTEI juga akan terbagi menjadi
beberapa unsur,yaitu raw material, packing material, work in
process, half finished goods dan finished goods. Pembedaan
terminologi work in process dan half finished goods hanya
mencerminkan kondisi beberapa persediaan setengah jadi (half
finished) yang bisa langsung dijual atau diproses lebih lanjut (work
in process). Mengingat keinginan manajemen untuk mengidentifikasi
besarnya biaya yang diserap oleh setiap unsur persediaan, sehingga
proses estimasi penentuan laba per unit dari setiap item dan biaya
produksi dapat dilakukan, maka masalah alokasi atas akumulasi
varians yang muncul ke masing-masing jenis persedian harus
diperhitungkan. Yang menjadi tantangan adalah PTEI bergerak dalam
industri farmasi dan menghasilkan lebih dari 30 jenis obat dan
masing masing jenis membutuhkan beragam bahan baku sebagai input,
berdasarkan formulasi yang beragam, sehingga pengalokasian setiap
varians yang berasal dari pembelian bahan baku, pemakaian bahan
baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik menjadi sebuah proses
yang tidak sederhana.

Setelah melalui pembahasan dan penghitungan yang detail, akhirnya
dibuat rumusan untuk alokasi varians. Perhitungan alokasi varians
belum dilakukan dengan metode activity based accounting, dengan alas
an masih terdapat banyak aktivitas yang sulit ditelusuri cost
drivernya. Namun dengan pendekatan serupa, serta dengan
mempertimbangkan beberapa keterbatasan seperti sulitnya
mengidentifikasi alokasi jumlah unit bahan baku yang digunakan untuk
multi produk yang melewati beberapa proses di floor produksi, common
cost yang muncul pada biaya tenaga kerja dan overhead yang tidak
selalu terkait dengan jam kerja buruh dan mesin, atau penyimpangan
yang terlalu jauh bila hanya menggunakan kuantitas sebagai dasar
alokasi dan sebagainya, akhirnya diputuskan untuk mengalokasikan
varians tersebut ke unit produksi dengan dasar alokasi pada table di
bawah ini:

Jenis Varians Dasar Alokasi ke unit produksi
Purchase price variance Nilai Purchase Order (Issued PO)
Material rate variance Nilai Work Order (Issued WO)
Material usage variance Nilai Work Order (Issued WO)
Price revaluation variance Biaya revaluasi aktual
Labor rate variance Total biaya tenaga kerja
Labor usage variance Jumlah jam kerja buruh
Burden rate variance Jumlah jam kerja mesin
Account payable usage variance Biaya aktual
Account payable rate variance Biaya actual

Dalam menghitung alokasi ini, juga mempertimbangkan asumsi arus
barang berdasarkan First In First Out (FIFO) yaitu asumsi bahwa
barang pertama masuk ke dalam produksi merupakan barang yang pertama
keluar sebagai output produksi. Dengan demikian varians yang melekat
pada saldo awal persediaan finished goods, yang diperoleh melalui
perhitungan saat migrasi sistem ke ERP dilakukan, bila ternyata pada
akhir periode berdasarkan asumsi FIFO sudah tidak ada di persediaan
akhir, maka seluruh varians dari saldo awal tersebut akan dibebankan
ke Cost of Goods Sold (COGS) yaitu harga pokok penjualan. Sedangkan
bila ternyata tidak semua persediaan finished goods yang ada di
saldo awal bisa terjual, maka sebagian varians akan melekat di saldo
akhir persediaan yang tidak terjual. Asumsi FIFO digunakan karena
jauh lebih sederhana dibandingkan dengan metode Weighted Average
(rata-rata tertimbang) yang menghitung rata-rata nilai persediaan
setiap kali terdapat penambahan atau persediaan sepanjang proses
produksi, dan mengikuti kemampuan ERP yang digunakan.

Cara pengalokasian varians juga menggunakan cara yang paling
sederhana yaitu secara proporsional dengan menggunakan dasar alokasi
pada tabel di atas. Sehingga suatu proses produksi yang melewati
beberapa tahap proses akan melalui alokasi varians secara
proposional ke dari satu proses ke proses berikutnya. Pada dasarnya,
karena akumulasi dari varians baru diketahui pada akhir periode,
maka pengalokasian ke unit produksi langsung pada saat terjadi
varians tidak dilakukan. Hal ini menyebabkan pengalokasian varians
dilakukan secara proporsional hanya pada akhir periode ke masing-
masing unit produksi yang terjual dan yang tertinggal di persediaan
akhir, juga meninggalkan distorsi dari nilai persediaan aktual
setelah alokasi dilakukan.

Dengan menggunakan metode ini ada beberapa keuntungan yang bisa
diperoleh:
1. Metode tidak terlalu rumit untuk diimplementasikan.
2. Analisa dari biaya aktual setelah alokasi untuk setiap jenis
unit produksi dapat dilakukan dengan lebih baik.
3. Sebagai early warning sistem atas terjadinya proses produksi
yang tidak baik.
4. Kemampuan manajemen dalam melakukan rencana produksi yang
lebih baik dengan mengurangi varians yang berlebihan akibat proses
produksi yang tidak favorable.
5. Memperbaiki secara periodik rate standard yang belum tepat
sehingga selisih antara aktual dan standar tidak terlalu besar.
6. Memperbaiki analisa atas Cost of Goods Manufactured dan Cost
of Goods Sold.
7. Masukan bagi strategi pemasaran untuk pricing strategy dan
fokus atas segmen pasar yang menjadi target, berdasarkan perhitungan
unit cost aktual.
8. Menjadi pertimbangan oleh Top Management dalam melakukan
profit planning.

Namun metode ini juga tidak terlepas dari beberapa kelemahan
mendasar:
1. Distorsi yang tidak bisa dihindari karena sistem ERP tidak
melakukan alokasi langsung ke masing-masing unit produksi saat
varians terjadi, dan terakumulasi hanya pada total varians di akhir
periode.
2. Sulitnya menentukan cut-off dari timing alokasi varians
dilakukan, terutama untuk varians yang terjadi pada level work in
process pada routing awal yang kemudian tersebar pada beberapa
routing di proses produksi level berikutnya. Mengingat terdapat
puluhan production line yang harus dilakukan berbagai alokasi
varians, pertanyaan seperti kapan suatu varians harus ditambahkan
dulu oleh varians yang lain sebelum dialokasikan kembali akan sulit
dijawab karena tidak adanya penentuan cut-off tersebut.
3. Simplifikasi alokasi varians yang menggunakan metode
proporsional juga dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian
persediaan

Perusahaan yang menggunakan ERP dalam kegiatan operasinya sebaiknya
mempertimbangkan hal-hal di atas, mengingat perbedaan perlakuan atas
pentingnya alokasi varians antar perusahaan. Bila perusahaan Anda
ternyata memiliki kepedulian tentang hal ini, ada baiknya sebelum
Anda memilih implementasi ERP tertentu, Anda mempertimbangkan apakah
ERP memiliki fasilitas yang memadai untuk melakukan alokasi varians,
atau perusahaan Anda dengan keterbatasan dana yang ada, memiliki
kompetensi yang cukup dan lebih cost efficient untuk mengembangkan
ERP dalam mengantisipasi masalah varians tersebut.