Monthly Archives: September 2009

Mengkaji permasalahan yang Dihadapi Perusahaan Industri Manufaktur Pada BUMN

Tulisan ini didasarkan pada pemantauan saya pada beberapa perusahaan
yang bergerak dalam sektor industri manufaktur Badan Usaha Milik Negara
(BUMN), untuk mengulas permasalahan yang dihadapi sektor ini ditinjau dari
sudut pandang ekonomi manajerial. Tepatnya ada 10 BUMN (Persero) yang saya
gunakan sebagai sample dalam tulisan ini, yaitu : PT Krakatau Steel, PT
Dirgantara Indonesia, PT Inti, PT Len Industri, PT Dahana, PT Pindad, PT Inka,
PT Barata Indonesia, PT Boma-Bisma-Indra, dan PT PAL Indonesia.

Dengan keterbatasan ruang yang tersedia, tulisan ini tentunya hanya
mengulas permasalahan pokok yang dihadapai sektor ini yang diharapkan dapat
menjadi sumbangan pemikiran bagi peningkatan daya saingnya dikemudian hari.
Tulisan ini juga menyinggung beberapa permasalahan manajerial dalam
pengelolaan perusahaan yang hangat dibicarakan belakangan ini.

1. Masalah Organisasi, Hukum, dan Good Corporate Governance

Dilihat dari aspek struktur organisasi perusahaan, kegiatan
berproduksi pada sebagian besar industri manufaktur di Indonesia masih dikelompokkan
dibawah "kotak" yang dinamakan Direktur Produksi. Sedangkan dengan
berkembangnya informasi dan komunikasi serta dampak dari globalisasi, industri
manufaktur di negara-negara maju telah menggunakan penamaan Direktur Operasi
yang fungsinya adalah mengelola aspek desain, kualitas, sumber daya
manusia, strategi proses, strategi lokasi, strategi lay-out, supply chain
management (SCM), inventory management, scheduling, dan maitenance sebagai
kesatuan yang terpadu.

Penulis berpendapat bahwa industri manufaktur di Indonesia perlu
segera mengadopsi perubahan paradigma baru (sebenarnya sudah cukup lama)
ini, karena apabila tetap menggunakan penamaan Direktur Produksi, banyak
sekali keputusan yang tertunda karena decision flow menjadi terhambat,
apalagi bila terdapat birokrasi yang berlebihan dalam suatu organisasi. Melalui
pemusatan tanggung jawab dibawah satu orang, borderless organization akan
terbentuk dan pelaksanan kegiatan operasi menjadi sangat efisien. Demikian
pulan dengan penamaan/penugasan Direktur Operasi, masalah Engineering,
Procurement, Construction, yang menjadi masalah pokok pada sektor
industri manufaktur di BUMN dapat dieliminir. Itulah sebabnya dalam sistem
Statutory Law yang berlaku di Amerika Serikat misalnya, kita mengenal
istilah/peran dari apa yang dinamakan Chief Operations Officer (COO).

Berbicara mengenai Officer, ada satu hal yang aneh dengan pengelola
BUMN saat ini, yaitu penggunaan kata Officer bagi Direksi BUMN. Apabila
kita mengkaji Undang-undang No.1 tahun 1995 tetang Perseroan Terbatas dan
Undang-undang No. 19 tahun 2003 tentang BUMN, kita tidak akan
menemukan istilah Officer.

Undang-undang No. 1 tahun 1995 menganut Two Board System, dimana
terjadi pemisahan yang jelas antara Direksi dan Komisaris. Sedangkan
Statutory Law menganut One Board System di mana dalam Board ini duduk para
Direktor dan Komisaris; untuk menjalankan pengelolaan perusahaan sehari-hari
Board of Directors menunjuk para Officers, yang diberi kekuasaan penuh untuk
mewakili perusahaan. Member of The Board juga dapat dipilih menjadi Officer
termasuk Chief Executive Officer (CEO).

Yang saya maksudkan dengan aneh adalah peristiwa pemilihan dan
penobatan CEO terbaik di Indonesia baru-baru ini. Barangkali dengan maksud
merangsang prestasi seorang Direktur Utama BUMN, beberapa minggu yang lalu telah
dilakukan pemilihan Chief Executive Officer terbaik (maksudnya
mungkin Direktur Utama terbaik?) di Indonesia. Tidak tangung-tangung,
penganugrahan CEO terbaik ini (menurut berita) diserahkan oleh Presiden Megawati
sendiri.
Padahal sebagaimana disebut diatas, kita tidak menganut apa yang
dinamakan Officer. Mengapa tidak memilih Direktur Utama terbai saja, misalnya;
atau mungkin istilah Direktur Utama kalah gagah kedengarannya dari CEO?
Kalau memang demikian, ganti saja sistemnya menjadi One Board System.

Dikuatirkan pencampuradukan istilah CEO dengan Direktur Utama ini,
dapat mengganggu prinsip Good Corporate Governance (yang sangat gencar
dikumandangkan), mengingat keduanya menganut dsar hukum yang berbeda.

2. Masalah Biaya dan Pendanaan

Industri manufactur pada umumnya adalah industri padat modal dan
mempunyai operating leverage (rasio antara biaya tetap dan biaya variabel
total) yang tinggi.

Sebagai industri padat modal (pada umumnya), sebuah industri
manufaktur harus menekan biaya variabel serendah-rendahnya. Oleh karena itu
(mengingat biaya variabel yang antara lain mencakup biaya buruh langsung),
adalah sangat naif pendapat yang mengatakan bahwa suatu industri padat modal
sekaligus dapat menjadi industri padat karya. Kecuali apabila nilai
tambah(diukur dari contribution margin) sanngatlah tinggi (misalnya,
diatas 75%). Apabila prinsip ini tidak dipahami sepenuhnya, maka resikonya
adalah sebuah perusahan industri manufaktur akan sangat sulit mencapai
Break-Even Point. Resiko ini makin besar lagi mengingat fluktuasi pencapaian
penjualan sebuah industri manufaktur (by nature) sangat tinggi dari waktu ke
waktu.

Banyak industri manufaktur yang menghasilkan industrial goods, yaitu
produk yang kegunaanya tidak untuk dikonsumsi, tetapi untuk dioperasikan
mencari uang lagi, seperti kapal, pesawat terbang, taksi, dan sebagainya.
Bagi perusahaan yang berbisnis dalam produk ini, maka tersedianya paket
kredit ( baik kredit dalam negeri maupun kredit eksport) sangat dibutuhkan
untuk menciptakan penjualan. Secanggih apapun industrial goods, tanpa
fasilitas kredit/kredit ekspor, transaksi untuk menciptakan sales sangatlah
sulit terjadi.

3. Masalah Kemampuan Penguasaan Cross-Functional Area

Total Quality Management, misalnya, masih belum menjadi agenda
penting dalam pertemuan RUPS pada beberapa BUMN walaupun topik ini sangat penting
bagi industri manufaktur; rapat lebih banyak memfokuskan diri pada aspek
keuangan saja, yaitu laba atau rugi.
Demikian pula, kita tahu bahwa hidup matinya sebuah perusahaan
tergantung pada empat perspektif utama, yaitu: prespektif pemasaran,
operasi/produksi,
keuangan, dan learning organization & pertumbuhan. Dalam lingkungan
yang bersaing, kemampuan untuk menguasai keempat prespektif ini sangat
diperlukan. Oleh sebab itu, pengelola BUMN harus mempunyai expertise
yang cross-functional. Dari hasil penelitian para pakar manajemen
disimpulkan bahwa kemampuan menguasai keempat perspektif ini sudah menjadi
persyaratan bagi pimpinan perusahaan masa depan, sebagaimana ditulis dalam sebuah
artikel berjudul "The Business Leader of the Future" (Harvard B-School, Business Week, July 19, 1993).

4. Masalah Suku Cadang dan Entrepreneurship

Salah satu penyebab dari lemahnya daya saing industri manufaktur di
Indonesia adalah tidak siapnya pemasok suku cadang untuk produk
industri manufaktur. Oleh sebab itu entrepreneurship berbasis teknologi
(technopreneurship) sudah mutlak dikembangkan di Indonesia. Salah
satu cara meningkatkan kemampuan entrepreneurship di Indonesia adalah dengan
menciptakan inkubator bisnis di industri, tentunya dengan
bekerjasama dengan penyedia dana bagi pebisnis pemula (venture capital) seperti PT
PNM(Persero), Venture Capital yang berada di berbagai propinsi, dan
lain-lain.

5. Masalah kepemimpinan

Dari semua industri penghasil produk dan jasa, learning process
paling banyak terjadi di sektor industri manufaktur; oleh sebab itu dari
pemimpin perusahaan sektor industri ini sangat dibutuhkan:

- Pemimpin yang mampu mengatasi konflik antar fungsi-fungsi
manajemen yang (lag-lagi by nature) adalah ciri khas dari sektor Industri ini.
Kemampuan ini hanya dapat dimiliki oleh seorang pemimpin sektor industri
manufaktur apabila ia menguasai cross-functional area sebagaimana disebut
diatas.

- Pemimpin yang visonary, yang mampu menyelaraskan visi, misi, tujuan
strategi dan mempunyai komitmen yang tinggi terhadap kebijakan
perusahaan.
Hanya dengan cara ini budaya profesional dapat timbul pada BUMN kita.

6. Masalah Change Management

Untuk menyehatkan BUMN, sudah banyak konsultan kelas dunia yang
diminta bantuannya; sebut saja AT Kearney, Booz Allen Hamilton, Japan
Indonesian Forum, dan masih banyak lagi. Semuanya berbicara mengenai jargon-
jargon management yang mutahir, seperti restrukturisasi, revitalisasi,
reengineering, reborn, reviving dan seterusnya……semuanya
bertujuan untuk menyehatkan perusahaan. Tetapi apa hasilnya? Untuk menjawab
pertanyaan ini, bandingkan saja dengan apa yang dicapai oleh Motorola misalnya.
Berkat upaya resturkturisasi yang sama dengan yang dilakukan BUMN pada umumnya,
namun berbeda dalam hal komitmen, Motorola dapat mencapai kualitas Six
Sigma (atau prefection rate sebesar 99,99997%), setelah belajar dari peningkatan
produktivitas Hitachi yang ambisius sebesar 200% dalam satu tahun.

Jadi mengapa restrukturisasi tidak banyak membuahkan hasil di BUMN
kita?

Menurut pendapat saya penghalang utamanya terletak pada tahap
implementasi dari segudang upaya penyehatan yang disebut di atas tadi. Dalam hal
ini program mengubah dan komitmen para pelaku bisnis itulah yang paling
perlu dilakukan secara terus-menerus, konsisten dan dikomunikasikan dengan
baik; salah satu program yang disarankan antara lain adalah program yang
dinamakan Change Acceleration Process (CAP). Kunci keberhasilan program ini
adalah, pada setiap organisasi yang sedang menjalani proses restrukturisasi
harus ada beberap champions, yaitu tokoh-tokoh pembaharu yang dijadikan
panutan, termasuk Direktur Utama yang terus-menerus melakukan komunikasi
dengan seluruh karyawan.

Sebagai penutup, penulis ingin meneruskan pesan dari Jack Welch,
mantan CEO General Electric, pemimpin perusahaan sektor industri manufaktur yang
termasyur itu. Dalam suatu diskusi di GE Training Center di
Crottonville, beliau mengatakan bahwa masalah utama yang dihadapinya dalam
memimpin GE adalah: Komunikasi…… memang, komunikasi adalah masalah kita
semua, baik perusahan industri non-manufaktur apalagi perusahaan industri
manufaktur.

Mengkaji permasalahan yang Dihadapi Perusahaan Industri Manufaktur Pada BUMN

Tulisan ini didasarkan pada pemantauan saya pada beberapa perusahaan
yang bergerak dalam sektor industri manufaktur Badan Usaha Milik Negara
(BUMN), untuk mengulas permasalahan yang dihadapi sektor ini ditinjau dari
sudut pandang ekonomi manajerial. Tepatnya ada 10 BUMN (Persero) yang saya
gunakan sebagai sample dalam tulisan ini, yaitu : PT Krakatau Steel, PT
Dirgantara Indonesia, PT Inti, PT Len Industri, PT Dahana, PT Pindad, PT Inka,
PT Barata Indonesia, PT Boma-Bisma-Indra, dan PT PAL Indonesia.

Dengan keterbatasan ruang yang tersedia, tulisan ini tentunya hanya
mengulas permasalahan pokok yang dihadapai sektor ini yang diharapkan dapat
menjadi sumbangan pemikiran bagi peningkatan daya saingnya dikemudian hari.
Tulisan ini juga menyinggung beberapa permasalahan manajerial dalam
pengelolaan perusahaan yang hangat dibicarakan belakangan ini.

1. Masalah Organisasi, Hukum, dan Good Corporate Governance

Dilihat dari aspek struktur organisasi perusahaan, kegiatan
berproduksi pada sebagian besar industri manufaktur di Indonesia masih dikelompokkan
dibawah "kotak" yang dinamakan Direktur Produksi. Sedangkan dengan
berkembangnya informasi dan komunikasi serta dampak dari globalisasi, industri
manufaktur di negara-negara maju telah menggunakan penamaan Direktur Operasi
yang fungsinya adalah mengelola aspek desain, kualitas, sumber daya
manusia, strategi proses, strategi lokasi, strategi lay-out, supply chain
management (SCM), inventory management, scheduling, dan maitenance sebagai
kesatuan yang terpadu.

Penulis berpendapat bahwa industri manufaktur di Indonesia perlu
segera mengadopsi perubahan paradigma baru (sebenarnya sudah cukup lama)
ini, karena apabila tetap menggunakan penamaan Direktur Produksi, banyak
sekali keputusan yang tertunda karena decision flow menjadi terhambat,
apalagi bila terdapat birokrasi yang berlebihan dalam suatu organisasi. Melalui
pemusatan tanggung jawab dibawah satu orang, borderless organization akan
terbentuk dan pelaksanan kegiatan operasi menjadi sangat efisien. Demikian
pulan dengan penamaan/penugasan Direktur Operasi, masalah Engineering,
Procurement, Construction, yang menjadi masalah pokok pada sektor
industri manufaktur di BUMN dapat dieliminir. Itulah sebabnya dalam sistem
Statutory Law yang berlaku di Amerika Serikat misalnya, kita mengenal
istilah/peran dari apa yang dinamakan Chief Operations Officer (COO).

Berbicara mengenai Officer, ada satu hal yang aneh dengan pengelola
BUMN saat ini, yaitu penggunaan kata Officer bagi Direksi BUMN. Apabila
kita mengkaji Undang-undang No.1 tahun 1995 tetang Perseroan Terbatas dan
Undang-undang No. 19 tahun 2003 tentang BUMN, kita tidak akan
menemukan istilah Officer.

Undang-undang No. 1 tahun 1995 menganut Two Board System, dimana
terjadi pemisahan yang jelas antara Direksi dan Komisaris. Sedangkan
Statutory Law menganut One Board System di mana dalam Board ini duduk para
Direktor dan Komisaris; untuk menjalankan pengelolaan perusahaan sehari-hari
Board of Directors menunjuk para Officers, yang diberi kekuasaan penuh untuk
mewakili perusahaan. Member of The Board juga dapat dipilih menjadi Officer
termasuk Chief Executive Officer (CEO).

Yang saya maksudkan dengan aneh adalah peristiwa pemilihan dan
penobatan CEO terbaik di Indonesia baru-baru ini. Barangkali dengan maksud
merangsang prestasi seorang Direktur Utama BUMN, beberapa minggu yang lalu telah
dilakukan pemilihan Chief Executive Officer terbaik (maksudnya
mungkin Direktur Utama terbaik?) di Indonesia. Tidak tangung-tangung,
penganugrahan CEO terbaik ini (menurut berita) diserahkan oleh Presiden Megawati
sendiri.
Padahal sebagaimana disebut diatas, kita tidak menganut apa yang
dinamakan Officer. Mengapa tidak memilih Direktur Utama terbai saja, misalnya;
atau mungkin istilah Direktur Utama kalah gagah kedengarannya dari CEO?
Kalau memang demikian, ganti saja sistemnya menjadi One Board System.

Dikuatirkan pencampuradukan istilah CEO dengan Direktur Utama ini,
dapat mengganggu prinsip Good Corporate Governance (yang sangat gencar
dikumandangkan), mengingat keduanya menganut dsar hukum yang berbeda.

2. Masalah Biaya dan Pendanaan

Industri manufactur pada umumnya adalah industri padat modal dan
mempunyai operating leverage (rasio antara biaya tetap dan biaya variabel
total) yang tinggi.

Sebagai industri padat modal (pada umumnya), sebuah industri
manufaktur harus menekan biaya variabel serendah-rendahnya. Oleh karena itu
(mengingat biaya variabel yang antara lain mencakup biaya buruh langsung),
adalah sangat naif pendapat yang mengatakan bahwa suatu industri padat modal
sekaligus dapat menjadi industri padat karya. Kecuali apabila nilai
tambah(diukur dari contribution margin) sanngatlah tinggi (misalnya,
diatas 75%). Apabila prinsip ini tidak dipahami sepenuhnya, maka resikonya
adalah sebuah perusahan industri manufaktur akan sangat sulit mencapai
Break-Even Point. Resiko ini makin besar lagi mengingat fluktuasi pencapaian
penjualan sebuah industri manufaktur (by nature) sangat tinggi dari waktu ke
waktu.

Banyak industri manufaktur yang menghasilkan industrial goods, yaitu
produk yang kegunaanya tidak untuk dikonsumsi, tetapi untuk dioperasikan
mencari uang lagi, seperti kapal, pesawat terbang, taksi, dan sebagainya.
Bagi perusahaan yang berbisnis dalam produk ini, maka tersedianya paket
kredit ( baik kredit dalam negeri maupun kredit eksport) sangat dibutuhkan
untuk menciptakan penjualan. Secanggih apapun industrial goods, tanpa
fasilitas kredit/kredit ekspor, transaksi untuk menciptakan sales sangatlah
sulit terjadi.

3. Masalah Kemampuan Penguasaan Cross-Functional Area

Total Quality Management, misalnya, masih belum menjadi agenda
penting dalam pertemuan RUPS pada beberapa BUMN walaupun topik ini sangat penting
bagi industri manufaktur; rapat lebih banyak memfokuskan diri pada aspek
keuangan saja, yaitu laba atau rugi.
Demikian pula, kita tahu bahwa hidup matinya sebuah perusahaan
tergantung pada empat perspektif utama, yaitu: prespektif pemasaran,
operasi/produksi,
keuangan, dan learning organization & pertumbuhan. Dalam lingkungan
yang bersaing, kemampuan untuk menguasai keempat prespektif ini sangat
diperlukan. Oleh sebab itu, pengelola BUMN harus mempunyai expertise
yang cross-functional. Dari hasil penelitian para pakar manajemen
disimpulkan bahwa kemampuan menguasai keempat perspektif ini sudah menjadi
persyaratan bagi pimpinan perusahaan masa depan, sebagaimana ditulis dalam sebuah
artikel berjudul "The Business Leader of the Future" (Harvard B-School, Business Week, July 19, 1993).

4. Masalah Suku Cadang dan Entrepreneurship

Salah satu penyebab dari lemahnya daya saing industri manufaktur di
Indonesia adalah tidak siapnya pemasok suku cadang untuk produk
industri manufaktur. Oleh sebab itu entrepreneurship berbasis teknologi
(technopreneurship) sudah mutlak dikembangkan di Indonesia. Salah
satu cara meningkatkan kemampuan entrepreneurship di Indonesia adalah dengan
menciptakan inkubator bisnis di industri, tentunya dengan
bekerjasama dengan penyedia dana bagi pebisnis pemula (venture capital) seperti PT
PNM(Persero), Venture Capital yang berada di berbagai propinsi, dan
lain-lain.

5. Masalah kepemimpinan

Dari semua industri penghasil produk dan jasa, learning process
paling banyak terjadi di sektor industri manufaktur; oleh sebab itu dari
pemimpin perusahaan sektor industri ini sangat dibutuhkan:

- Pemimpin yang mampu mengatasi konflik antar fungsi-fungsi
manajemen yang (lag-lagi by nature) adalah ciri khas dari sektor Industri ini.
Kemampuan ini hanya dapat dimiliki oleh seorang pemimpin sektor industri
manufaktur apabila ia menguasai cross-functional area sebagaimana disebut
diatas.

- Pemimpin yang visonary, yang mampu menyelaraskan visi, misi, tujuan
strategi dan mempunyai komitmen yang tinggi terhadap kebijakan
perusahaan.
Hanya dengan cara ini budaya profesional dapat timbul pada BUMN kita.

6. Masalah Change Management

Untuk menyehatkan BUMN, sudah banyak konsultan kelas dunia yang
diminta bantuannya; sebut saja AT Kearney, Booz Allen Hamilton, Japan
Indonesian Forum, dan masih banyak lagi. Semuanya berbicara mengenai jargon-
jargon management yang mutahir, seperti restrukturisasi, revitalisasi,
reengineering, reborn, reviving dan seterusnya……semuanya
bertujuan untuk menyehatkan perusahaan. Tetapi apa hasilnya? Untuk menjawab
pertanyaan ini, bandingkan saja dengan apa yang dicapai oleh Motorola misalnya.
Berkat upaya resturkturisasi yang sama dengan yang dilakukan BUMN pada umumnya,
namun berbeda dalam hal komitmen, Motorola dapat mencapai kualitas Six
Sigma (atau prefection rate sebesar 99,99997%), setelah belajar dari peningkatan
produktivitas Hitachi yang ambisius sebesar 200% dalam satu tahun.

Jadi mengapa restrukturisasi tidak banyak membuahkan hasil di BUMN
kita?

Menurut pendapat saya penghalang utamanya terletak pada tahap
implementasi dari segudang upaya penyehatan yang disebut di atas tadi. Dalam hal
ini program mengubah dan komitmen para pelaku bisnis itulah yang paling
perlu dilakukan secara terus-menerus, konsisten dan dikomunikasikan dengan
baik; salah satu program yang disarankan antara lain adalah program yang
dinamakan Change Acceleration Process (CAP). Kunci keberhasilan program ini
adalah, pada setiap organisasi yang sedang menjalani proses restrukturisasi
harus ada beberap champions, yaitu tokoh-tokoh pembaharu yang dijadikan
panutan, termasuk Direktur Utama yang terus-menerus melakukan komunikasi
dengan seluruh karyawan.

Sebagai penutup, penulis ingin meneruskan pesan dari Jack Welch,
mantan CEO General Electric, pemimpin perusahaan sektor industri manufaktur yang
termasyur itu. Dalam suatu diskusi di GE Training Center di
Crottonville, beliau mengatakan bahwa masalah utama yang dihadapinya dalam
memimpin GE adalah: Komunikasi…… memang, komunikasi adalah masalah kita
semua, baik perusahan industri non-manufaktur apalagi perusahaan industri
manufaktur.

ERP untuk Perkebunan

From: Heri Hartawan

Dear pak,

Untuk perusahaan perkebunan, biasanya untuk operational system banyak menggunakan system untuk agri industri, ini banyak macam seperti :
* TD Technology
* Harvest
* Lintramax
* Trees, dll

Sedangkan untuk analisa di Head Office baru digunakan ERP system seperti SAP, IFS, dll.

Karena apabila mengcustom ERP system ke operational kebun biasanya terlalu banyak yg harus dicustom, sehingga beberapa perkebunan besar lebih memilih menggunakan system perkebunan untuk opeationalnya.

Dengan system perkebunan yg spesifik tersebut banyak informasi untuk analisa kebun yang didapat seperti :
* analisa perblock
* perhitungan HK
* analisa rotasi perawatan dan panen.

Terima kasih.

=====
Posted by: "faber manurung"
Thu Dec 4, 2008 11:33 pm (PST)

Dear Pak Tio,

SAP sudah banyak di pake beberapa perusahaan perkebunan khususnya di
Indo. Sedikit menyimpulkan bagaimana SAP bisa memenuhi proses yg bapak
inginkan.

1. Untuk biaya pupuk, semprot, tools, bibit : bisa didapatkan melalui
pemakaian bahan yang di bebankan langsung ke cost center / project /
internal Order pada lahan. Di SAP di sebutkan GI terhadap cost center
/ project ==> MM module

2. Biaya Tenaga kerja berdasarkan HK (KHT & KHL) bisa di akomodir di
SAP melalui transaksi aktivity type x rate / jam kerja per cost center
/ project / Internal order pada lahan. ==> CO / PS module

3. Biaya pemakai kendaraan : activity type x rate kendaraan. untuk
activity type angkanya di dapatkan dari jam pemakain kendaraan per
cost center / project / Internal order.
==> PM, CO / PS module

Semua biaya2 tersebut akan bermuara di cost center (block tanaman)
lahannya sehingga kita bisa mendapatkan report biaya / cost per Block
tanaman.
Jika ingin tau hingga level POKOK Tanaman maka:
Biaya per POKOK = Total Cost per Block per bulan / jumlah pokok dalam
block

Kira2 seperti itu. Semoga membantu.

ERP untuk Perkebunan

From: Heri Hartawan

Dear pak,

Untuk perusahaan perkebunan, biasanya untuk operational system banyak menggunakan system untuk agri industri, ini banyak macam seperti :
* TD Technology
* Harvest
* Lintramax
* Trees, dll

Sedangkan untuk analisa di Head Office baru digunakan ERP system seperti SAP, IFS, dll.

Karena apabila mengcustom ERP system ke operational kebun biasanya terlalu banyak yg harus dicustom, sehingga beberapa perkebunan besar lebih memilih menggunakan system perkebunan untuk opeationalnya.

Dengan system perkebunan yg spesifik tersebut banyak informasi untuk analisa kebun yang didapat seperti :
* analisa perblock
* perhitungan HK
* analisa rotasi perawatan dan panen.

Terima kasih.

=====
Posted by: "faber manurung"
Thu Dec 4, 2008 11:33 pm (PST)

Dear Pak Tio,

SAP sudah banyak di pake beberapa perusahaan perkebunan khususnya di
Indo. Sedikit menyimpulkan bagaimana SAP bisa memenuhi proses yg bapak
inginkan.

1. Untuk biaya pupuk, semprot, tools, bibit : bisa didapatkan melalui
pemakaian bahan yang di bebankan langsung ke cost center / project /
internal Order pada lahan. Di SAP di sebutkan GI terhadap cost center
/ project ==> MM module

2. Biaya Tenaga kerja berdasarkan HK (KHT & KHL) bisa di akomodir di
SAP melalui transaksi aktivity type x rate / jam kerja per cost center
/ project / Internal order pada lahan. ==> CO / PS module

3. Biaya pemakai kendaraan : activity type x rate kendaraan. untuk
activity type angkanya di dapatkan dari jam pemakain kendaraan per
cost center / project / Internal order.
==> PM, CO / PS module

Semua biaya2 tersebut akan bermuara di cost center (block tanaman)
lahannya sehingga kita bisa mendapatkan report biaya / cost per Block
tanaman.
Jika ingin tau hingga level POKOK Tanaman maka:
Biaya per POKOK = Total Cost per Block per bulan / jumlah pokok dalam
block

Kira2 seperti itu. Semoga membantu.

Mengenal Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time System)

I. Sistem Produksi Barat

Sistem produksi yang paling banyak dipakai saat ini adalah yang
berasal dari Eropa dan Amerika. Sistem produksi tersebut dikenal
sebagai sistem produksi western. Ciri-ciri dari sistem produksi ini
antara lain:

* melakukan peramalan dalam menentukan kuantitas produksi,
* melakukan optimasi dalam penjadwalan produksi, penentuan
kebutuhan bahan,penentuan kebutuhan mesin, pekerja, dll.
* terdapatnya departemen pengendalian kualitas,
* terdapatnya gudang receiver dan gudang warehouse sebagai
penyimpanpersediaan, dll.

Secara garis besarnya adalah masih terdapatnya unsur- unsur
probabilistik dalam melakukan keputusan untuk masalah-masalah sistem
produksi. Filosofi dasar dari sistem produksi western adalah bagaimana
mengoptimalkan unsur-unsur sistem produksi yang tersedia. Hal ini
memungkinkan karena negara-negara barat waktu itu masih memiliki
resourcess yang cukup banyak.

Pada tahun 1970-an terjadi krisis minyak bumi yang sangat mempengaruhi
industri-industri barat sebagai consumer terbesar. Sedangkan Jepang
tidak begitu terpengaruh krisis tersebut karena Jepang sudah biasa
hemat dalam menggunakan resources khususnya minyak bumi. Akibatnya
industri-industri barat mengalami kemerosotan sedangkan sebaliknya di
Jepang justru mulai muncul.

Pada tahun 1980-an sistem produksi jepang mulai menunjukkan
keunggulan-keunggulannya sedangkan barat justru baru mulai
merekonstruksi dan merestrukturisasi sistem produksinya baik melalui
teknik-teknik produksinya maupun manajemennya. Pada tahun 1990-an
Jepang nampak berkembang pesat dan jauh meninggalkan Eropa ataupun
Amerika.

II. Sistem Produksi Jepang

Sistem produksi Jepang dikenal dengan nama Sistem Produksi Tepat-Waktu
(Just In Time). Filosofi dasar dari sistem produksi jepang (JIT)
adalah memperkecil ke mubadziran (Eliminate of Waste). Bentuk
kemubadziran antara lain adalah

Kemubadziran dalam Waktu, misalnya ada pekerja yang menganggur (idle
time), mesin yang menganggur, waktu transport dalam pabrik tidak
efisien, jadwal produksi yang tidak ditepati, keterlambatan material,
lintasan produksi yang tidak seimbang sehingga terjadi bottle-neck,
terlambatnya pengiriman barang, banyak-nya karyawan yang absen, dsb.

Kemubadziran dalam Material, misalnya terlalu banyak buangan (scraps,
chips) akibat proses produksi, banyak terjadi kerusakan material atau
material dalam proses, banyaknya material yang hilang, material yang
usang, nilai material yang menurun akibat terlalu lama disimpan, dll.

Kemubadziran dalam Manajemen, misalnya terlalu banyak karyawan kantor,
banyak terjadi mis-informasi antar departemen, banyaknya overlapping
dalam penugasan, pelaksanaan tugas yang tidak efektif, sulit dalam
koordinasi, dll. Jepang melakukan eliminate of waste karena jepang
tidak punya resources yang cukup. Jadi dalam setiap melakukan
pengambilan keputusan terutama untuk masalah produksi selalu menganut
kepada prinsip efisiensi, efektifitas dan produktivitas.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste Jepang melakukan strategi sebagai
berikut :

- Hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan.

- Hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan.

- Hanya memproduksi produk pada saat diperlukan.

Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi
produk dengan Kualitas (quality) terbaik, Ongkos (cost) termurah, dan
Pengiriman (delivery) pada saat yang tepat, dan disingkat QCD. Tujuan
utama ini bisa dicapai jika ketiga unsur berikut dapat dilaksanakan
secara terpadu, yaitu Melakukan pengendalian kuantitas dengan baik.

Untuk dapat menentukan kuantitas yang tepat maka diperlukan sistem
informasi yang baik. Sistem informasi untuk memproses produk tersebut
di Jepang dikenal dengan istilah Kanban (kartu berjalan). Pelaksanakan
pengendalian kuantitas akan berjalan dengan baik jika didukung oleh
suplier dan consumer yang pasti dan tepat waktu. Jika hal ini dapat
dilakukan maka kita akan dapat mengeliminir waste dalam material
sehingga konsep Zerro Inventory dapat dilaksanakan.

Melakukan pengendalian kualitas dengan baik.
Dalam melakukan pengendalian kualitas di Jepang dikenal dengan istilah
TQC (Total Quality Control). Tujuannya adalah untuk dapat memenuhi
konsep Zero Defect. Didalam sistem produksi di jepang tidak ada
departemen pengendalian kualitas, tetapi yang ada adalah Quality
Assurance (jaminan kualitas).
Konsep zero defect tersebut akan dapat berjalan dengan baik jika para
pekerja diberi kewenangan (otonomi), agar tidak memberikan hasil
produk yang tidak baik ke rekan kerja berikutnya sehingga tidak
menyusahkan pekerja lainnya.

Menjunjung tinggi harkat kemanusiaan karyawan. Didalam sistem produksi
dikenal 5 faktor produksi yang penting agar produksi dapat berjalan
dengan baik yang dikenal dengan istilah Lima M, yaitu Man, Machine,
Material, Money, dan Method. JIT tidak ingin menganggap Man hanya
sebagai salah satu faktor produksi saja, tetapi lebih dari itu yakni
ingin mengangkat harkat karyawan sehingga karyawan tersebut merasa
memiliki sebagian dari perusahaan. Untuk dapat melakukan ini ada 3
cara, yaitu :

a. Otonomi (kewenangan).

Karena karyawan sebagai pelaku dan penentu dalam proses produksi maka
perlu kewenangan sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan sesuai
dengan batasan tugas dan tanggungjawabnya.

b. Flexibility

Karyawan perlu mengetahui dan bisa melakukan pekerjaan- pekerjaan lain
diluar pekerjaannya. Hal ini dilakukan agar dapat mengurangi kebosanan
(boredom) atau kejenuhan dan dapat melakukan subtitusi kerja lainnya
jika karyawan yang ber-sangkutan absen.

Ditinjau dari segi manajemen adalah menguntungkan dalam segi
pengkoordinasian karena setiap karyawan mengerti akan keterkaitannya
dan tugas-tugas rekan kerjanya yang lain. Dengan cara tersebut akan
didapat karyawan yang bersifat multifungsi. Jika karyawan diarahkan
kepada pekerjaan yang bersifat Spesialisasi saja maka akan muncul
hal-hal negatif antara lain adalah kesulitan dalam mengkoordinasi
karena timbulnya blok-blok atau pengkotakan antar job-nya
masing-masing, tidak ada sifat gotong-royong dalam bekerja, antara
karyawan tidak ada sifat kepedulian, dll.

c. Creativity

Jika wewenang, tanggung-jawab, job, dan flexibility sudah dimiliki
setiap karyawan tetapi kreativitas belum tersalurkan maka akan muncul
kejengkelan atau unek-unek dari karyawan tersebut. Untuk itu perlu
adanya penyaluran kretivitas apakah dalam bentuk Urun rembug,
brainstorming, atau yang lainnya. Dengan demikian akan terbentuk suatu
Demokrasi dalam sistem produksi.

Sebagai penutup dapat dikatakan bahwa JIT sebenarnya berakar pada
ilmu-ilmu barat. JIT dapat berjalan dan berhasil di Jepang karena
didukung oleh budaya jepang yang sesuai. Jadi secara tidak langsung
Jepang dapat memilih dan membudidayakan budaya asing yang baik untuk
disesuaikan dan dikembangkan menjadi budayanya.

Mengenal Sistem Produksi Tepat Waktu (Just In Time System)

I. Sistem Produksi Barat

Sistem produksi yang paling banyak dipakai saat ini adalah yang
berasal dari Eropa dan Amerika. Sistem produksi tersebut dikenal
sebagai sistem produksi western. Ciri-ciri dari sistem produksi ini
antara lain:

* melakukan peramalan dalam menentukan kuantitas produksi,
* melakukan optimasi dalam penjadwalan produksi, penentuan
kebutuhan bahan,penentuan kebutuhan mesin, pekerja, dll.
* terdapatnya departemen pengendalian kualitas,
* terdapatnya gudang receiver dan gudang warehouse sebagai
penyimpanpersediaan, dll.

Secara garis besarnya adalah masih terdapatnya unsur- unsur
probabilistik dalam melakukan keputusan untuk masalah-masalah sistem
produksi. Filosofi dasar dari sistem produksi western adalah bagaimana
mengoptimalkan unsur-unsur sistem produksi yang tersedia. Hal ini
memungkinkan karena negara-negara barat waktu itu masih memiliki
resourcess yang cukup banyak.

Pada tahun 1970-an terjadi krisis minyak bumi yang sangat mempengaruhi
industri-industri barat sebagai consumer terbesar. Sedangkan Jepang
tidak begitu terpengaruh krisis tersebut karena Jepang sudah biasa
hemat dalam menggunakan resources khususnya minyak bumi. Akibatnya
industri-industri barat mengalami kemerosotan sedangkan sebaliknya di
Jepang justru mulai muncul.

Pada tahun 1980-an sistem produksi jepang mulai menunjukkan
keunggulan-keunggulannya sedangkan barat justru baru mulai
merekonstruksi dan merestrukturisasi sistem produksinya baik melalui
teknik-teknik produksinya maupun manajemennya. Pada tahun 1990-an
Jepang nampak berkembang pesat dan jauh meninggalkan Eropa ataupun
Amerika.

II. Sistem Produksi Jepang

Sistem produksi Jepang dikenal dengan nama Sistem Produksi Tepat-Waktu
(Just In Time). Filosofi dasar dari sistem produksi jepang (JIT)
adalah memperkecil ke mubadziran (Eliminate of Waste). Bentuk
kemubadziran antara lain adalah

Kemubadziran dalam Waktu, misalnya ada pekerja yang menganggur (idle
time), mesin yang menganggur, waktu transport dalam pabrik tidak
efisien, jadwal produksi yang tidak ditepati, keterlambatan material,
lintasan produksi yang tidak seimbang sehingga terjadi bottle-neck,
terlambatnya pengiriman barang, banyak-nya karyawan yang absen, dsb.

Kemubadziran dalam Material, misalnya terlalu banyak buangan (scraps,
chips) akibat proses produksi, banyak terjadi kerusakan material atau
material dalam proses, banyaknya material yang hilang, material yang
usang, nilai material yang menurun akibat terlalu lama disimpan, dll.

Kemubadziran dalam Manajemen, misalnya terlalu banyak karyawan kantor,
banyak terjadi mis-informasi antar departemen, banyaknya overlapping
dalam penugasan, pelaksanaan tugas yang tidak efektif, sulit dalam
koordinasi, dll. Jepang melakukan eliminate of waste karena jepang
tidak punya resources yang cukup. Jadi dalam setiap melakukan
pengambilan keputusan terutama untuk masalah produksi selalu menganut
kepada prinsip efisiensi, efektifitas dan produktivitas.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste Jepang melakukan strategi sebagai
berikut :

- Hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan.

- Hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan.

- Hanya memproduksi produk pada saat diperlukan.

Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi
produk dengan Kualitas (quality) terbaik, Ongkos (cost) termurah, dan
Pengiriman (delivery) pada saat yang tepat, dan disingkat QCD. Tujuan
utama ini bisa dicapai jika ketiga unsur berikut dapat dilaksanakan
secara terpadu, yaitu Melakukan pengendalian kuantitas dengan baik.

Untuk dapat menentukan kuantitas yang tepat maka diperlukan sistem
informasi yang baik. Sistem informasi untuk memproses produk tersebut
di Jepang dikenal dengan istilah Kanban (kartu berjalan). Pelaksanakan
pengendalian kuantitas akan berjalan dengan baik jika didukung oleh
suplier dan consumer yang pasti dan tepat waktu. Jika hal ini dapat
dilakukan maka kita akan dapat mengeliminir waste dalam material
sehingga konsep Zerro Inventory dapat dilaksanakan.

Melakukan pengendalian kualitas dengan baik.
Dalam melakukan pengendalian kualitas di Jepang dikenal dengan istilah
TQC (Total Quality Control). Tujuannya adalah untuk dapat memenuhi
konsep Zero Defect. Didalam sistem produksi di jepang tidak ada
departemen pengendalian kualitas, tetapi yang ada adalah Quality
Assurance (jaminan kualitas).
Konsep zero defect tersebut akan dapat berjalan dengan baik jika para
pekerja diberi kewenangan (otonomi), agar tidak memberikan hasil
produk yang tidak baik ke rekan kerja berikutnya sehingga tidak
menyusahkan pekerja lainnya.

Menjunjung tinggi harkat kemanusiaan karyawan. Didalam sistem produksi
dikenal 5 faktor produksi yang penting agar produksi dapat berjalan
dengan baik yang dikenal dengan istilah Lima M, yaitu Man, Machine,
Material, Money, dan Method. JIT tidak ingin menganggap Man hanya
sebagai salah satu faktor produksi saja, tetapi lebih dari itu yakni
ingin mengangkat harkat karyawan sehingga karyawan tersebut merasa
memiliki sebagian dari perusahaan. Untuk dapat melakukan ini ada 3
cara, yaitu :

a. Otonomi (kewenangan).

Karena karyawan sebagai pelaku dan penentu dalam proses produksi maka
perlu kewenangan sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan sesuai
dengan batasan tugas dan tanggungjawabnya.

b. Flexibility

Karyawan perlu mengetahui dan bisa melakukan pekerjaan- pekerjaan lain
diluar pekerjaannya. Hal ini dilakukan agar dapat mengurangi kebosanan
(boredom) atau kejenuhan dan dapat melakukan subtitusi kerja lainnya
jika karyawan yang ber-sangkutan absen.

Ditinjau dari segi manajemen adalah menguntungkan dalam segi
pengkoordinasian karena setiap karyawan mengerti akan keterkaitannya
dan tugas-tugas rekan kerjanya yang lain. Dengan cara tersebut akan
didapat karyawan yang bersifat multifungsi. Jika karyawan diarahkan
kepada pekerjaan yang bersifat Spesialisasi saja maka akan muncul
hal-hal negatif antara lain adalah kesulitan dalam mengkoordinasi
karena timbulnya blok-blok atau pengkotakan antar job-nya
masing-masing, tidak ada sifat gotong-royong dalam bekerja, antara
karyawan tidak ada sifat kepedulian, dll.

c. Creativity

Jika wewenang, tanggung-jawab, job, dan flexibility sudah dimiliki
setiap karyawan tetapi kreativitas belum tersalurkan maka akan muncul
kejengkelan atau unek-unek dari karyawan tersebut. Untuk itu perlu
adanya penyaluran kretivitas apakah dalam bentuk Urun rembug,
brainstorming, atau yang lainnya. Dengan demikian akan terbentuk suatu
Demokrasi dalam sistem produksi.

Sebagai penutup dapat dikatakan bahwa JIT sebenarnya berakar pada
ilmu-ilmu barat. JIT dapat berjalan dan berhasil di Jepang karena
didukung oleh budaya jepang yang sesuai. Jadi secara tidak langsung
Jepang dapat memilih dan membudidayakan budaya asing yang baik untuk
disesuaikan dan dikembangkan menjadi budayanya.

Memilih Satria “ERP” Idaman

Memilih ERP package dewasa ini tak ubahnya seperti memilih seorang
"ksatria idaman" di jaman legenda kerajaan-kerajaan masa lalu,
sebagaimana biasanya dikisahkan bahwa sang Raja mempunyai seorang
putri yang cantik jelita, dan sudah saatnya untuk dicarikan jodoh
ksatria yang "terbaik" yang dipilih dari seluruh pelosok jagad.

Maka sang Raja menitahkan Perdana Menteri (yaitu Anda) untuk
melaksanakan tugas yang maha penting ini, karena pilihan yang bagus,
artinya berhasil memilih ksatria yang tepat sebagai jodoh sang putri,
akan sangat mempengaruhi nasib dan kejayaan kerajaan di masa mendatang.

Ksatria yang tepat akan menjadi pelindung bagi kerajaan dari serangan
musuh, memastikan generasi penerus bagi sang Raja, dan membuahkan
keturunan yang baik bagi dinasti kerajaan. Sebaliknya, memilih ksatria
yang keliru (ternyata yang terpilih ternyata lelaki "memble" padahal
kelihatan "perlente") bisa menjadi bencana besar, karena memilih
ksatria bagi sang putri hendaknya hanya dilakukan sekali saja, tidak
diinginkan sang putri mengalami kawin-cerai yang selalu menyakitkan.
Ksatria yang "salah pilih" akan menjadi buah simalakama, dipecat
sebagai menantu susah, dibiarkan sebagai menantu juga salah.

Oleh karena itu Anda sebagai pemegang mandat pemilihan menantu raja
perlu melengkapi diri dengan "konsep dan kriteria" yang teruji, agar
dalam menyaring para ksatria calon menantu raja, benar-benar
dihasilkan "satu" calon yang terbaik bagi sang putri untuk selamanya;
dan itu baik juga bagi sang Raja, dan bagi masa depan kerajaan secara
keseluruhan, sehingga itu juga baik untuk menjamin jabatan Anda di
samping sang Raja.

Sejak diumumkannya sayembara ( karena begitu terkenalnya kecantikan
sang Putri selain nama besar kerajaan), maka berdatanganlah berbagai
satria perkasa dari berbagai belahan jagad raya secara
berbondong-bondong, semua menemui Anda untuk mendaftar dan mengadu
nasib, yaitu melamar menjadi pasangan sang Putri Raja yang cantik
jelita tadi.

Berikut adalah kriteria yang bisa Anda pertimbangkan dalam mengelola
proses "sayembara" memperebutkan sang Putri Raja nan cantik jelita
tersebut:

Kriteria 1: Pemilihan awal —> Kesaktian. Senjata sakti macam apa
saja yang dikuasai sang Ksatria ? (Dalam konteks seleksi ERP:
Technology Base & Functionalities. Di masa lalu ini seringkali
dijadikan kriteria utama, bahkan satu-satunya, namun dengan
berkembangnya kesadaran bahwa keberhasilan
implementasi ERP tergantung banyak faktor, pertimbangan teknologi /
fungsionalitas seringkali hanya dijadikan sebagai kriteria
prakualifikasi.
Salah satu referensi yang paling banyak dipakai untuk menilai
pengembang software ERP (maupun produk IT lainnya) adalah Gartner
Quadrant (attachment tidak bisa dimuat, jadi saya cabut), yang menilai
setiap ERP berdasarkan dua aspek: ketajaman visi sang pengembang dalam
mengantisipasikan kebutuhan masa depan, dan "user friendliness"
aplikasi ERP yang ditawarkan).

Kriteria 2: Idaman dan impian sang Putri. Sang Putri tidak sudi lagi
"dijodohkan" oleh para "tetua" kerajaan, karena dia mempunyai
penilaian sendiri mengenai figur ksatria idaman sebagai pasangannya.
(Dalam konteks seleksi ERP: Users Requirements. Dewasa ini, berbeda
dengan "era MIS" di masa lalu, penilaian users menjadi lebih
dipentingkan, karena users sekarang dituntut untuk tidak sekadar
menjadi "dumb data entry operators", mereka harus menjadi pekerja yang
intelligent /cerdas dan memahami proses bisnis.
Oleh karena itu dalam pemilihan ERP, pendapat key users perlu didengar
sejak awal, karena merekalah yang paling berperanan dalam
mendefinisikan ERP system requirements secara rinci, paling tidak yang
bersifat "current" atau operational prequirements)

Kriteria 3: Kontes Unjuk Kesaktian. Para ksatria diundang ke lapangan
keraton, dan di hadapan Raja dan sang Putri dan Anda mereka diadu
satu-sama-lain, atau dihadapkan melawan algojo kerajaan, atau di suruh
menunjukkan kelihaiannya dalam menggunakan senjata andalannya. (Dalam
konteks seleksi ERP: Quick Simulation & Modeling. Setiap calon vendor
di berikan company "real" case yang sama, dan dalam waktu yang singkat
(satu / dua hari) diminta mendemonstrasikan solusinya dengan ERP mereka.
Sebagaimana ungkapan "easy said than done"; yang Anda perlukan adalah
"bukti dan bukan janji", bahwa sesuatu requirements memang bisa dipenuhi.
Preliminary test "kejantanan" semacam ini memberikan indikasi yang
cukup akurat, apakah dalam kenyataannya nanti ERP tertentu memang
handal dan fungsional, atau hanya sekadar janji gombal.

Kriteria 4: "Bibit, Bebet, dan Bobot". Penelusuran asal-usul
keturunan, riwayat latar belakang keluarga, untuk memastikan bahwa
sang Ksatria datang dari asal usul keluarga yang terhormat dan
sederajat, bukan keturunan rampok; semasa remaja dia sopan dan bukan
begajulan, banyak menolong rakyat, dan belajar pada guru yang sakti
mandraguna. (Dalam konteks seleksi
ERP: Referencing. Barangkali ini adalah kriteria yang paling penting
sebelum menjatuhkan pilihan pada ERP tertentu. Prestasi ERP bukanlah
suatu kebetulan, mesti ada reputasi masa lalu yang menunjang. Ini
dengan mudah bisa digali dari pada para pengguna ERP yang sama.
Parameter terpenting yang perlu diperiksa antara lain: (a) dukungan
service-support: keahlian, kecepatan, ketanggapan / respons, dan
biayanya; (b) pengalaman users dalam
menggunakan ERP: stabilitas sistem, kemudahan, performance,
customization, flexibility ; (c) Total Cost of Ownership (TCO): kita
bisa terkecoh bahwa biaya atau investasi awal ternyata tidak
mencerminkan total atau future cost, dan ini akan mempengaruhi ROI
dari ERP yang kita pilih. Vendor bisa saja menawarkan "angin surga",
namun pendapat "user" lain jauh lebih bisa dipercaya sebagai referensi
Anda. Tanpa melakukan referencing Anda menanggung resiko yang tidak perlu.

Pada saudara Perdana Menteri, diucapkan "selamat" bersayembara..

Memilih Satria “ERP” Idaman

Memilih ERP package dewasa ini tak ubahnya seperti memilih seorang
"ksatria idaman" di jaman legenda kerajaan-kerajaan masa lalu,
sebagaimana biasanya dikisahkan bahwa sang Raja mempunyai seorang
putri yang cantik jelita, dan sudah saatnya untuk dicarikan jodoh
ksatria yang "terbaik" yang dipilih dari seluruh pelosok jagad.

Maka sang Raja menitahkan Perdana Menteri (yaitu Anda) untuk
melaksanakan tugas yang maha penting ini, karena pilihan yang bagus,
artinya berhasil memilih ksatria yang tepat sebagai jodoh sang putri,
akan sangat mempengaruhi nasib dan kejayaan kerajaan di masa mendatang.

Ksatria yang tepat akan menjadi pelindung bagi kerajaan dari serangan
musuh, memastikan generasi penerus bagi sang Raja, dan membuahkan
keturunan yang baik bagi dinasti kerajaan. Sebaliknya, memilih ksatria
yang keliru (ternyata yang terpilih ternyata lelaki "memble" padahal
kelihatan "perlente") bisa menjadi bencana besar, karena memilih
ksatria bagi sang putri hendaknya hanya dilakukan sekali saja, tidak
diinginkan sang putri mengalami kawin-cerai yang selalu menyakitkan.
Ksatria yang "salah pilih" akan menjadi buah simalakama, dipecat
sebagai menantu susah, dibiarkan sebagai menantu juga salah.

Oleh karena itu Anda sebagai pemegang mandat pemilihan menantu raja
perlu melengkapi diri dengan "konsep dan kriteria" yang teruji, agar
dalam menyaring para ksatria calon menantu raja, benar-benar
dihasilkan "satu" calon yang terbaik bagi sang putri untuk selamanya;
dan itu baik juga bagi sang Raja, dan bagi masa depan kerajaan secara
keseluruhan, sehingga itu juga baik untuk menjamin jabatan Anda di
samping sang Raja.

Sejak diumumkannya sayembara ( karena begitu terkenalnya kecantikan
sang Putri selain nama besar kerajaan), maka berdatanganlah berbagai
satria perkasa dari berbagai belahan jagad raya secara
berbondong-bondong, semua menemui Anda untuk mendaftar dan mengadu
nasib, yaitu melamar menjadi pasangan sang Putri Raja yang cantik
jelita tadi.

Berikut adalah kriteria yang bisa Anda pertimbangkan dalam mengelola
proses "sayembara" memperebutkan sang Putri Raja nan cantik jelita
tersebut:

Kriteria 1: Pemilihan awal —> Kesaktian. Senjata sakti macam apa
saja yang dikuasai sang Ksatria ? (Dalam konteks seleksi ERP:
Technology Base & Functionalities. Di masa lalu ini seringkali
dijadikan kriteria utama, bahkan satu-satunya, namun dengan
berkembangnya kesadaran bahwa keberhasilan
implementasi ERP tergantung banyak faktor, pertimbangan teknologi /
fungsionalitas seringkali hanya dijadikan sebagai kriteria
prakualifikasi.
Salah satu referensi yang paling banyak dipakai untuk menilai
pengembang software ERP (maupun produk IT lainnya) adalah Gartner
Quadrant (attachment tidak bisa dimuat, jadi saya cabut), yang menilai
setiap ERP berdasarkan dua aspek: ketajaman visi sang pengembang dalam
mengantisipasikan kebutuhan masa depan, dan "user friendliness"
aplikasi ERP yang ditawarkan).

Kriteria 2: Idaman dan impian sang Putri. Sang Putri tidak sudi lagi
"dijodohkan" oleh para "tetua" kerajaan, karena dia mempunyai
penilaian sendiri mengenai figur ksatria idaman sebagai pasangannya.
(Dalam konteks seleksi ERP: Users Requirements. Dewasa ini, berbeda
dengan "era MIS" di masa lalu, penilaian users menjadi lebih
dipentingkan, karena users sekarang dituntut untuk tidak sekadar
menjadi "dumb data entry operators", mereka harus menjadi pekerja yang
intelligent /cerdas dan memahami proses bisnis.
Oleh karena itu dalam pemilihan ERP, pendapat key users perlu didengar
sejak awal, karena merekalah yang paling berperanan dalam
mendefinisikan ERP system requirements secara rinci, paling tidak yang
bersifat "current" atau operational prequirements)

Kriteria 3: Kontes Unjuk Kesaktian. Para ksatria diundang ke lapangan
keraton, dan di hadapan Raja dan sang Putri dan Anda mereka diadu
satu-sama-lain, atau dihadapkan melawan algojo kerajaan, atau di suruh
menunjukkan kelihaiannya dalam menggunakan senjata andalannya. (Dalam
konteks seleksi ERP: Quick Simulation & Modeling. Setiap calon vendor
di berikan company "real" case yang sama, dan dalam waktu yang singkat
(satu / dua hari) diminta mendemonstrasikan solusinya dengan ERP mereka.
Sebagaimana ungkapan "easy said than done"; yang Anda perlukan adalah
"bukti dan bukan janji", bahwa sesuatu requirements memang bisa dipenuhi.
Preliminary test "kejantanan" semacam ini memberikan indikasi yang
cukup akurat, apakah dalam kenyataannya nanti ERP tertentu memang
handal dan fungsional, atau hanya sekadar janji gombal.

Kriteria 4: "Bibit, Bebet, dan Bobot". Penelusuran asal-usul
keturunan, riwayat latar belakang keluarga, untuk memastikan bahwa
sang Ksatria datang dari asal usul keluarga yang terhormat dan
sederajat, bukan keturunan rampok; semasa remaja dia sopan dan bukan
begajulan, banyak menolong rakyat, dan belajar pada guru yang sakti
mandraguna. (Dalam konteks seleksi
ERP: Referencing. Barangkali ini adalah kriteria yang paling penting
sebelum menjatuhkan pilihan pada ERP tertentu. Prestasi ERP bukanlah
suatu kebetulan, mesti ada reputasi masa lalu yang menunjang. Ini
dengan mudah bisa digali dari pada para pengguna ERP yang sama.
Parameter terpenting yang perlu diperiksa antara lain: (a) dukungan
service-support: keahlian, kecepatan, ketanggapan / respons, dan
biayanya; (b) pengalaman users dalam
menggunakan ERP: stabilitas sistem, kemudahan, performance,
customization, flexibility ; (c) Total Cost of Ownership (TCO): kita
bisa terkecoh bahwa biaya atau investasi awal ternyata tidak
mencerminkan total atau future cost, dan ini akan mempengaruhi ROI
dari ERP yang kita pilih. Vendor bisa saja menawarkan "angin surga",
namun pendapat "user" lain jauh lebih bisa dipercaya sebagai referensi
Anda. Tanpa melakukan referencing Anda menanggung resiko yang tidak perlu.

Pada saudara Perdana Menteri, diucapkan "selamat" bersayembara..

SAP Solution Manager

Overview

It is supported and enhanced by SAP’s support organization, SAP Active Global Support, in conjunction with the other SAP development organizations. The system is designed to be a centralized support installation in what is generally a distributed set of system installations that support the business computing functions of the SAP software suite. SAP Solution is the managing system, and the business suite applications (e.g. CRM) is the managed system.

Solution Manager provides an extensive array of software features in the IT Support area for enhancing, automating and improving the management of SAP’s MySAP Business Suite and NetWeaver Software Components:

    * Centralized Administration (Work Centers)
    * Project Management
    * Test Management
    * Centralized Monitoring
    * E2E Root Cause Analysis
    * Business Process Monitoring
    * IT Technical Reporting
    * Centralized Alerting
    * Installation Keys
    * Early Watch Reporting
    * Change Management
    * Support Call Management between Customer and SAP
    * Service Desk
    * Software Maintenance and Patching

SAP is assertively improving and extending many of the above feature areas.

SAP Solution Manager is the successor to ASAP ValueSAP. SAP Solution Manager helps in implementing and managing complex system landscapes. Globally systems are being distributed across geographies and business processes cover more than one system. In such complex scenarios, integrating technical and business requirements is important for the success of IT. SAP Solution Manager provides SAP customers with an efficient means of handling both the technical and business process side of solution implementation.
SAP Solution Manager

As part of SAP Solution Management Solutions, the customers receive best practices relating to:

    * Global Strategy and Service Level Management
    * Business Process Management
    * Management of MySAP Technology
    * Software Change Management
    * Support Desk Management

SAP delivers this using support programs during implementation of the system solution. Some of the benefits of using SAP’s Solution Manager are that it helps:

    * Manages the technical risk associated with the implementation of the solution ensuring technical robustness
    * Helps leverage users core competencies in implementing solutions
    * Ensures solution works as intended with best practices built in.

References:

    * Marc O. Schafer, Matthias Melich: SAP Solution Manager Enterprise Edition SAP Press, 2009, ISBN-10: 1592292712, ISBN-13: 978-1592292714
    * Thorsten Sternberg, Matthias Friedrich: SAP Solution Manager 4.0 Service Desk – Functionality and Implementation SAP Press, 2008, ISBN-10: 1592292143, ISBN-13: 978-1592292141
    * Michael Kloffer, Marc Thier: Performing End-to-end Root Cause Analysis Using SAP Solution Manager SAP Press, 2008, ISBN-10: 1592291899, ISBN-13: 978-1592291892
    * Thomas Schroder: Business Process Monitoring mit dem SAP Solution Manager SAP Press, 2009, ISBN-10: 3836213354, ISBN-13: 978-3836213356

SAP Solution Manager

Overview

It is supported and enhanced by SAP’s support organization, SAP Active Global Support, in conjunction with the other SAP development organizations. The system is designed to be a centralized support installation in what is generally a distributed set of system installations that support the business computing functions of the SAP software suite. SAP Solution is the managing system, and the business suite applications (e.g. CRM) is the managed system.

Solution Manager provides an extensive array of software features in the IT Support area for enhancing, automating and improving the management of SAP’s MySAP Business Suite and NetWeaver Software Components:

    * Centralized Administration (Work Centers)
    * Project Management
    * Test Management
    * Centralized Monitoring
    * E2E Root Cause Analysis
    * Business Process Monitoring
    * IT Technical Reporting
    * Centralized Alerting
    * Installation Keys
    * Early Watch Reporting
    * Change Management
    * Support Call Management between Customer and SAP
    * Service Desk
    * Software Maintenance and Patching

SAP is assertively improving and extending many of the above feature areas.

SAP Solution Manager is the successor to ASAP ValueSAP. SAP Solution Manager helps in implementing and managing complex system landscapes. Globally systems are being distributed across geographies and business processes cover more than one system. In such complex scenarios, integrating technical and business requirements is important for the success of IT. SAP Solution Manager provides SAP customers with an efficient means of handling both the technical and business process side of solution implementation.
SAP Solution Manager

As part of SAP Solution Management Solutions, the customers receive best practices relating to:

    * Global Strategy and Service Level Management
    * Business Process Management
    * Management of MySAP Technology
    * Software Change Management
    * Support Desk Management

SAP delivers this using support programs during implementation of the system solution. Some of the benefits of using SAP’s Solution Manager are that it helps:

    * Manages the technical risk associated with the implementation of the solution ensuring technical robustness
    * Helps leverage users core competencies in implementing solutions
    * Ensures solution works as intended with best practices built in.

References:

    * Marc O. Schafer, Matthias Melich: SAP Solution Manager Enterprise Edition SAP Press, 2009, ISBN-10: 1592292712, ISBN-13: 978-1592292714
    * Thorsten Sternberg, Matthias Friedrich: SAP Solution Manager 4.0 Service Desk – Functionality and Implementation SAP Press, 2008, ISBN-10: 1592292143, ISBN-13: 978-1592292141
    * Michael Kloffer, Marc Thier: Performing End-to-end Root Cause Analysis Using SAP Solution Manager SAP Press, 2008, ISBN-10: 1592291899, ISBN-13: 978-1592291892
    * Thomas Schroder: Business Process Monitoring mit dem SAP Solution Manager SAP Press, 2009, ISBN-10: 3836213354, ISBN-13: 978-3836213356