Avon Indonesia: Belum Sentuh Kebutuhan Pelanggan

By | May 28, 2010

Avon Indonesia: Belum Sentuh Kebutuhan Pelanggan

Pada 1989, ketika belum banyak perusahaan di industri kosmetik menyadari pentingnya manfaat teknologi informasi (TI) dalam aktivitas bisnisnya, PT Avon Indonesia (AI) dengan sigap memulai. Tahap demi tahap implementasi TI pun dilalui, mulai dari sistem yang sederhana, hingga yang canggih dan cukup njelimet. Seperti dituturkan Koordinator Redesain Proses Bisnis & Direktur TI AI, Hadi Barko, penerapan TI di lingkungannya akan terus berubah seiring perkembangan bisnis Avon di Indonesia.

Sebagaimana diketahui, selama ini AI menggunakan sistem penjualan langsung yang sangat mengandalkan promosi melalui brosur. Tiap bulan, brosurnya berubah sesuai dengan program promosi yang tengah dijalankan. Jika cara berpromosi ini dilakukan secara manual, “Terus terang saja, kami tidak sanggup,” ujar Hadi. Karena itulah, informasi online di seluruh cabang menjadi hal yang sangat dibutuhkan.

Selain dapat mempercepat proses, dijelaskan Hadi, implementasi TI di Avon juga mempunyai sasaran dan tujuan lain, yakni meng-improve stakeholder. Demi memenuhi harapan itu, sistem TI pun dirancang agar nantinya mampu meningkatkan profit para pemegang saham.

Sejauh ini, penerapannya sudah menjalar dari hulu ke hilir. Hampir seluruh aktivitas operasional AI mendapat sentuhan TI. Di Divisi Produksi, misalnya, program aplikasi TI yang digunakan, antara lain, Oracle, Unix, BMS, Lotus Notes, Eric dan Manugistics, dilengkapi 15 server. Fungsinya: dari manufaktur hingga kegiatan sehari-hari yang terjadi di gerai Avon, yang melingkupi bagian keuangan, pemasaran, penjualan dan operasional.

Di Divisi Keuangan, program aplikasi TI yang diimplementasi AI berasal dari Amerika Serikat, yaitu CODA. Kegunaannya: memonitor segala kegiatan keuangan AI. Sementara itu, di Divisi SDM, AI menerapkan program ARMES, yang berfungsi memonitor seluruh kegiatan SDM seperti rekrutmen, pengembangan pelatihan, dan lain-lain. Adapun Divisi Penjualan menggunakan program branch management system. Kegunaannya, memonitor transaksi di seluruh cabang AI.

Kemudian, di Divisi Pemasaran, AI mengaplikasikan PCMS dan e-profile. PCMS digunakan untuk mengelola informasi seputar pemasaran produk hi-demand, stok barang dan lain-lain dari cabang ke manufaktur, di samping tren masing-masing barang di semua gerai. Sementara itu, e-profile berfungsi sebagai Internet atau penghubung informasi secara saling-silang di kantor Avon seluruh dunia. Terakhir, penerapan TI di Divisi Distribusi menggunakan sistem Manugistics. Fungsinya, mendistribusikan barang yang sudah jadi di pabrik ke 75 gerai AI yang lokasinya terpisah-pisah itu.

Dalam menyusun program di atas, AI berpatokan pada rumus return on investment (RoI). Nilai investasinya, tidak terlalu jadi masalah. “Yang penting, bagaimana nilai investasi bisa balik dengan cepat dan memuaskan,” tutur Hadi. AI menargetkan, setelah 4-5 tahun barulah nilai investasi itu bisa kembali. Sayang, Hadi tidak berkenan mengungkapkan nilainya. Yang jelas, perkembangannya sudah mengarah ke hasil yang diharapkan. “Kami menginginkan investasi ini dapat lebih mempercepat proses,” tutur Hadi penuh harap. Proses yang lebih cepat, diyakininya, dapat meningkatkan daya saing Avon di pasaran dan meningkatkan profit perusahaan.

Melihat sistem yang diterapkan, perusahaan yang bermarkas di Negeri Paman Sam ini terkesan sangat ingin membangun layanan komunikasi eksternal dan internal sesuai standar messaging Avon di seluruh dunia. Misalnya, komunikasi dengan kantor pusat Avon di AS hingga ke seluruh kantor cabang di Indonesia telah dilakukan via e-mail. Cara komunikasi melalui faks, boleh dikata, sudah lama ditinggalkan Avon.

Singkatnya, untuk menunjang implementasi sistem baru — katakanlah di satu cabang — agar dapat berlangsung dengan baik, AI kerap melakukan change management. Praktiknya, dengan menjalankan business process redesign (BPR). Cara ini memungkinkan terjadinya perubahan pada kultur perusahaan, struktur dan fungsi organisasi, agar sesuai dengan sistem TI baru yang diimplementasi. Selain itu, AI juga membuat tim khusus (ad hoc) yang melibatkan seluruh departemen.

TI begitu penting bagi AI, sehingga manajemen merasa perlu membangun departemen TI — bukan sekadar bagian EDP atau help desk — untuk mendukung proses bisnis. Pengambilan keputusan investasi TI di Avon berada di bawah tanggung jawab direksi, manajer dan penyelia. “Namun, keputusan final di tangan direktur TI,” ujar Hadi, dan ia menambahkan, direksi juga bertanggung jawab dalam pengawasannya.

Dalam memilih perangkat — baik hardware maupun software — yang dibutuhkan, AI melakukannya berdasarkan kebijakan atau rekomendasi Avon regional/global. Namun, keputusan tetap diserahkan ke manajemen AI dan disesuaikan dengan kebutuhan bisnis. “Kami harus tahu dulu sistemnya seperti apa, agar mendapatkan hardware yang cocok. Jadi, tidak asal tunjuk,” Hadi menegaskan.

Ke depan, tutur Hadi, implementasi TI di AI dirancang seiring arah globalisasi, melalui centralized system. Pada 2004-05, rencananya Avon akan memasuki one single system se-Asia Pasifik. Misalnya, untuk mengetahui keuntungan/kerugian transaksi hari ini di AI, bisa langsung online ke kantor pusat Avon di AS. Dengan begitu, jarak yang terbentang luas bukan lagi hambatan bagi perusahaan multinasional seperti Avon. Agar sistem baru itu dapat berjalan lancar, tiga elemen dasar kini sedang dipersiapkan: people, proses dan infrastruktur.

Pakar manajemen TI Eko Indrajit menilai, implementasi TI di AI memang layak diacungi jempol. Dilihat dari sistem yang dipakai, tampaknya AI tak ragu-ragu lagi menerapkan TI di lingkungannya. “Penerapan BPR itu saja sudah memperlihatkan kalau sistem TI-nya berstandar internasional,” Eko mengomentari.

Meski begitu, kehebatan TI di AI bukan tanpa cela. Setidaknya, Eko menemukan dua kelemahan penerapan TI di sana. Pertama, SDM AI kurang dipersiapkan untuk bisa menerima sistem TI yang canggih. Kedua, bisakah dengan penerapan TI yang berstandar internasional itu kinerja AI disamakan dengan Avon Global?

Di Avon pusat, penerapan TI yang canggih — bisa jadi — dapat membentuk kebiasaan profesionalisme yang baik. Nah, di Indonesia, hal ini masih pertanyaan besar. Ambil contoh, penerapan TI di PT Caltex Indonesia, sejauh ini sangat bagus. “Meski Caltex Indonesia dikelola orang lokal, etos kerjanya seperti orang bule. Mereka mau belajar sungguh-sungguh mengenai TI,” Eko berujar. Di AI, belum terlihat jelas, dapatkah implementasi TI lebih meningkatkan etos kerja karyawan.

Menerapkan TI yang canggih memang penting. Namun, di mata Eko, tak ada artinya jika SDM di sekitarnya belum siap dengan perubahan itu. Yang dimaksud SDM di sini, bukan hanya di level direksi dan manajerial, “Tapi juga ke semua lini,” ia menandaskan. Dengan kata lain, “Percuma saja punya TI canggih, jika SDM-nya tidak mampu menyerap,” lanjut Eko.

Selain masalah SDM, kelemahan lain yang sering ditemui di perusahaan yang mengimplementasi TI adalah manfaat TI itu sendiri. Sebagian besar perusahaan — biasanya — menerapkan TI sekadar untuk mengejar target penjualan atau mempercepat proses. Di AI kelihatannya juga demikian. Meski sistem TI sudah terintegrasi dari hulu ke hilir, Eko menilai, dalam aplikasinya belum berorientasi pada kebutuhan pelanggan.

Sebagai perusahaan yang mengandalkan penjualan langsung, seharusnya AI lebih memperhatikan kebutuhan pelanggannya. “Saya belum melihat AI memanfaatkan TI untuk meningkatkan pelayanan pelanggan,” katanya. Padahal, AI bisa menggarap TI untuk menjalin hubungan yang lebih baik dengan para pelanggannya (customer relations), misalnya melalui aplikasi customer relationship manangement. “Saya lihat, aplikasi TI-nya lebih condong ke manajemen dan back office,” Eko manambahkan.

Karena itu, ia menyarankan, sebaiknya AI mulai menjajagi transaksi lewat Internet bagi para pelanggannya. Yang tak kalah menarik, sebenarnya AI bisa menawarkan produk-produk baru secara pribadi melalui e-mail, SMS atau Internet. Selain pelanggan merasa diistimewakan, cara ini lebih memiliki sentuhan personal. Sementara itu, upaya promosi dan kampanye melalui brosur yang selama ini dilakukan AI, dinilai Eko kurang efektif.

Kendati ke depan AI siap dengan centralized system, Eko mempertanyakan kegunaannya. Menurutnya, tidak ada artinya AI online transaksi dengan Avon global, jika tak menyentuh pelayanan pelanggan. “Apa artinya jika online hanya untuk memudahkan konsolidasi keuangan, tapi pelanggan di Indonesia tidak bisa mengorder produk yang tersedia di Avon pusat,” ia bertanya lagi. Seharusnya, lanjut Eko, era globalisasi harus disongsong dengan orientasi pelanggan. “Yang penting bagi pelanggan adalah kualitas pelayanan Avon.”

Penghitungan RoI untuk melihat manfaat implementasi TI di suatu perusahaan, dinilainya, juga kurang tepat. “RoI hanya untuk menghitung manfaat investasi yang bersifat tangible. Padahal, manfaat investasi TI lebih banyak yang intangible,” Eko menerangkan. Sebetulnya, selain RoI, ada rumusan lain yang bisa dipakai untuk mengukur manfaat TI, misalnya dengan payback time atau information economic. Sejauh ini, yang bisa dipahami orang TI hanya RoI.

Setidak-tidaknya, tingkat keberhasilan implementasi TI di suatu perusahaan, bisa diukur dari dua hal. Pertama, masih seringkah karyawan lembur? Selalu siapkah order barang? Jika ternyata karyawan masih kerap lembur, artinya implementasi TI di AI belum optimal. Kedua, bisa ditanyakan ke pelanggan, seberapa sering mereka komplain? Bagaimana pelayanan AI dulu dibanding sekarang? Jika tidak ada bedanya, berarti fungsi TI belum berjalan dengan baik. Sebaliknya, bila pelanggan sudah merasa puas dengan pelayanan AI saat ini, hal itu lantaran didukung implementasi yang canggih dan tepat.

AIG Lippo: Investasi Miliaran Tak Sia-sia

AIG Lippo salah satu contoh kasus implementasi teknologi informasi (TI) yang tepat, terencana, dan berhasil guna. Di perusahaan ini, TI telah dicoba diaplikasi sejak awal didirikan pada 1983 untuk menunjang semua aktivitas bisnis. Namun, baru pada 1994, perusahan patungan Lippo Grup dan AIG asal Amerika Serikat ini serius menggarap fasilitas TI mereka yang tertuang dalam blue print. Di cetak biru inilah, manajemen menjelaskan dan membuat analisis serta perencanaan akan seperti apa TI yang diterapkan. Dari situ ditetapkan pula model perusahaan kelak dengan TI sesuai dengan perencanaan tadi.

Wiriadi Saputra, Associate Director Operation System and Technology Group Head AIG Lippo, mengatakan implementasi TI di AIG Lippo sangat penting dalam menunjang kesuksesan bisnis yang digarap perusahaan. “Pada industri yang besar, implementasi TI dianggap sebagai komponen yang penting,” kata Wiriadi. Lebih khusus lagi pada AIG Lippo, komitmen jajaran manajemen untuk implementasi TI dengan berbagai risikonya sangat besar. Mereka memandang TI sebagai salah satu alat untuk bersaing bahkan mengalahkan kompetitor. Jika lebih difokuskan lagi, TI dimanfaatkan perusahaan untuk mengefisienkan dan mengefektifkan serta memberikan kepuasan kepada nasabahnya.

Untuk semua itu, manajemen AIG Lippo tak sayang menanamkan uang dalam jumlah yang sangat besar. Sedikit-dikitnya Rp 10 miliar digelontorkan untuk kebutuhan TI. Peter Ong, Presiden i2BC (Indonesian infocosm Business Community), percaya atas besaran angka investasi tadi.

Ia menyodorkan hasil penelitian Celent, perusahaan jasa konsultasi dan riset TI di AS, bahwa AIG — perusahaan induk patungan AIG Lippo — memang menginvestasi uangnya lebih besar untuk TI dibanding perusahaan sejenis di AS. Pada 2002, AIG AS membelanjakan paling sedikit US$ 446 juta untuk kebutuhan TI. Angka ini lebih besar dari dana yang dibenamkan State Farm (US$ 413 juta), MetLife (US$ 360 juta), Allstate (US$ 336 juta), dan Zurich (US$ 331 juta). Sepanjang 2002, pertumbuhan investasi TI pada perusahaan asuransi besar di AS mencapai 7% dari tahun sebelumnya. Total investasi industri asuransi AS terhadap TI tahun 2002 diperkirakan US$ 18 miliar.

“Menurut perkiraan Celent Research, biaya TI di rata-rata perusahaan asuransi setara dengan 12% dari non-commission operating expenses,” jelas Peter Ong. Ia menambahkan, distribusi anggaran komponen TI terdiri atas biaya staf internal (44%), biaya konsultan (11%), lisensi piranti lunak dan support (20%), perangkat keras (15%), connectivity dan bandwidth (8%), dan lain-lain (2%).

Manajemen AIG Lippo tampaknya sadar betul pentingnya kebutuhan atas TI sehingga penyusunan investasi TI dimasukkan dalam perencanaan budget tahunan. Semuanya memang tidak sia-sia sebab perusahaan menerima benefit yang tak kalah besarnya. Penghematan biaya operasional, misalnya, mencapai 40% sejak implementasi TI.

Kata Wiriadi, pihaknya punya satu syarat dalam pemilihan perangkat hardware dan software: simpel dan seragam. Untuk PC, misalnya, semuanya menggunakan Intel Base dan Critical System dengan IBM High 400, sedangkan software semisal database atau internet menggunakan Microsoft. Pemakaian kedua brand ini bukan berarti yang terbaik, tapi menghindarkan terlalu banyak platform.

Dalam perkembangannya, implementasi TI di AIG Lippo kini memasuki tahap perencanaan ketiga. Di perusahaan ini, perencanaan arah dan kebijakan TI dirumuskan setiap lima tahun. Pada tahap pertama, arah kebijakan TI ditekankan pada pengembangan infrastruktur dan arsitektur peranti lunak. Termasuk di dalamnya penerapan komputerisasi yang terkoneksi ke local area network (LAN). Juga mendesain software sesederhana dan seluwes mungkin. Orientasi manajemen adalah membuat sistem TI mereka sefleksibel mungkin, sehingga mampu mengikuti perkembangan bisnis secara keseluruhan.

Tahap kedua (1999): implementasi mulai mengacu pada internetisasi plus pembenahan software. Tujuannya: agar bisa mengikuti perkembangan bisnis secara cepat. Maklum, saat itu industri asuransi sedang bertumbuh dengan luar biasa, khususnya dalam hal inovasi produk. Ekspansi juga mulai dirancang dengan membuka beberapa kantor cabang yang dihubungkan secara online. Saat ini, tujuh kantor cabang AIG Lippo telah tersambung.

Kini, hampir semua aspek dan lini bisnis AIG Lippo telah tersentuh TI. Komunikasi internal dan eksternal, contohnya, semakin mudah dan cepat dengan sistem email. Penyimpanan dokumen atau filling data menggunakan sistem imaging, penerapan sistem OLAP (online analitical processing) — semacam data warehousing — untuk fungsi pengumpulan data agar bisa masuk ke database. Ini termasuk membuat e-media, semacam majalah dinding, yang menjadi pusat informasi bagi semua karyawan. Untuk semua antisipasi perkembangan teknologi itu, AIG Lippo meraih banyak penhargaan. Seperti, HP Award untuk penerapan e-media dan Warta Ekonomi Award untuk pengembangan intranet.

Untuk tahap ketiga yang akan dimulai pada 2004, sejumlah rencana dan arah kebijakan investasi TI telah dirancang. Rencananya, dalam lima tahun ke depan, tenaga penjual di lapangan akan dibekali PDA (Personal Digital Assitance), sehingga mereka bisa menggenerate perencanaan finansial. Ini juga termasuk rencana pemanfaatan mobile phone, smart card, dan teknologi wireless. Ada pula keinginan manajemen untuk menerapkan B2B.

Namun, manajemen AIG Lippo mengakui bahwa banyak kendala yang menghadang dalam implementasi TI. Misalnya, biaya yang semakin besar oleh pergerakan nilai tukar rupiah dengan dolar. Juga, kesulitan mendapatkan staf human resources (HR) yang capable. Cepatnya perubahan teknologi itu sendiri juga menjadi penghambat implementasi TI di sini.

Manajemen mencoba menyiasatinya dengan cara memanfaatkan dan menggunakan teknologi sesuai dengan kebutuhan. Artinya, AIG hanya akan mengeluarkan duit untuk teknologi yang diyakini mendukung bisnis mereka. Salah satu caranya, melakukan feasibility studi sebelum memutuskan penggunaan sistem atau teknologi. Pemenuhan SDM sesuai dengan kebutuhan disiasati dengan cara training dan fasilitas bagi mereka yang telah ada agar tidak hengkang.

Meskipun mengakui antisipasi cepat manajemen AIG Lippo terhadap perkembangan TI, namun Peter Ong menyarankan agar perusahaan ini memiliki enterprise architecture yang bisa scalable ke arah web services.

“Ada beberapa cara untuk melihat level spending TI yang optimal untuk perusahaan asuransi. Misalnya, mengukur dari investasi TI per pegawai,” ujar Peter. Di AS, katanya, bisa mencapai US$ 5,000–US$ 10,000, tergantung besar-tidaknya perusahaan khususnya dalam hal revenue. Memang, belum ada riset apakah nasabah AIG Lippo benar-benar terpuaskan oleh pelayanan yang serba TI ini seperti yang mereka paparkan dengan bangga di tulisan ini.

Sumber: Swa

Leave a Reply

Your email address will not be published.