Monthly Archives: September 2011

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan …

Oke, perusahaan Anda telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk pengembangan sistem teknologi informasi (TI), yang menurut janji akan membuat perusahaan Anda lebih produktif, efisien, memuaskan pelanggan, bahkan menciptakan bisnis baru dari data perilaku pelanggan Anda. Ternyata, janji tinggal janji. Anda termasuk kelompok yang dikecewakan? Baca halaman per halaman berikut. Masih ada jalan keluar …

Kemal E. Gani.

Gara-gara proyek TI, eksekutif puncak Polaris Software Lab. Ltd., harus mendekam di bui. Perusahaan TI asal India yang antara lain pernah menggarap sistem komputer Citibank N.A. ini, dikontrak Bank Artha Graha untuk mengerjakan aplikasi sistem perbankan ritel. Direksi Artha Graha selain tak puas atas kinerja aplikasi garapan Polaris, juga menganggap pengerjaannya lamban, bahkan kemudian menganggap aplikasi itu tak layak pakai. Buntutnya, Direksi Artha Graha meminta proyek senilai Rp 11,5 miliar itu dibatalkan, dan semua uang yang sudah dibayar dikembalikan. Karena tak ada kompromi, dua eksekutif puncak Polaris pun dipenjara.

Berita di atas adalah contoh ekstrem tindakan klien yang merasa tak puas atas upaya penerapan TI di perusahaannya. Selain Artha Graha, banyak perusahaan lain di sini yang juga telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk penerapan sistem TI, dan juga kurang berhasil.

Bisa jadi, serentetan pertanyaan seperti berikut sudah dilontarkan para pemilik dan bos perusahaan ke para penanggung jawab TI perusahaan, vendor atau konsultan integrator sistem: “Apa hasil investasi TI yang sudah dilakukan? Katanya bisa meningkatkan produktivitas dan menekan biaya? Mana buktinya? Lalu, mana janji bisa tersedia laporan konsolidasi dan semua departemen bisa bekerja sama, serta berbagi informasi secara real time dan terintegrasi? Selain itu, bagaimana dengan cerita pelanggan yang bisa dipuaskan secara personal itu? Kenapa malah banyak pelanggan yang menggerutu dan pindah ke kompetitor?”

Ya, where is the payback? Itulah mungkin inti banyak pertanyaan yang kini diajukan para pemilik dan top manajemen perusahaan atas investasi TI yang sudah mereka benamkan. Memang, mereka tak sampai harus senekat — dan kebetulan punya power — seperti eksekutif Artha Graha yang melaporkan konsultan atau vendor mereka ke polisi untuk dipenjarakan. Namun, banyak dari mereka kini harus menanggung kerugian US$ jutaan, atau aplikasinya tak bisa dimanfaatkan optimal. Banyak contohnya. Misalnya, yang terjadi di industri telepon seluler. Hampir semua perusahaan ponsel di sini, sudah beberapa kali mengganti billing system-nya dengan investasi US$ jutaan. Salah satunya, pada tahun awal operasionalnya pernah membakar US$ 7-8 juta sia-sia untuk rencana implementasi billing system.

Lalu, yang terjadi di salah satu grup perusahaan makanan dan minuman terbesar di sini. Untuk peningkatan kualitas infrastruktur perusahaan, sistem online, dan otomasi seluruh jaringan bisnisnya, sehingga semua jaringan depo dan cabangnya di seluruh Indonesia bahkan di luar negeri bisa terintegrasi, produsen makanan instan dan snack itu mengembangkan dan mengimplementasi sistem enterprise resources planning berbasis SAP dengan bujet sekitar US$ 10 juta (Rp 90 miliar), sementara software sebelumnya ditinggalkan karena sistemnya tak sesuai lagi dengan kebutuhan. Kabarnya, implementasi SAP ini termasuk yang terbesar di Asia. Setelah proses implementasi berjalan dua tahun lebih, direksi perusahaan ini juga mengeluh, integrasi sistem yang diharapkannya tak kunjung terwujud.

Bagaimanapun, dana sudah dikucurkan. Waktu dan tenaga sudah pula disisihkan. Jika ditotal, nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk TI selama beberapa tahun terakhir mencapai Rp triliunan. BRI, misalnya, untuk jangka tiga tahun sejak 2001, mengalokasikan US$ 100 juta. BCA, tahun lalu saja menganggarkan US$ 40 juta. Yang juga menganggarkan dana besar untuk TI, antara lain: Indofood, Garuda Indonesia, Astra International, AstraWorld, United Tractors Indonesia, Grup HM Sampoerna, Bank Mandiri, Telkom, Indosat, dan semua operator seluler GSM.

Menurut Data IDC Asia Pasifik, Investasi TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 sebesar US$ 858 juta, tahun lalu diperkirakan US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang TI memang cukup signifikan. Alokasi dana segede itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan. Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serrikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Peter Ong, Presiden i2bc, mengatakan, banyak proyek implementasi TI seperti customer relationship management (CRM) terbukti jauh dari sukses. Peter juga mengutip hasil studi Gartner yang menyebutkan bahwa 2/3 proyek CRM besar gagal mencapai sasaran. Data yang diungkapkan Peter juga sejalan dengan hasil studi The Standish Group, yang menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.

Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Heru Prasetyo, mantan Country Managing Director Accenture mengatakan, sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle. Masalah itu bisa terjadi — kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat — karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Kata Heru, argumen ini sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir mereka yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah.

Ada juga dari pendekatan piece meal. Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. “Ini akhirnya malah menganibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya,” tutur Heru seraya mengingatkan bahwa proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Bagi dunia bisnis kita, masalah ini memang bukan isu baru. Namun, kami perlu mengangkat isu ini paling tidak karena dua hal. Pertama: waktu, tenaga, dan nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahan-perusahaan di Indonesia untuk membangun sistem TI sangat besar, dan kami tak ingin semua upaya itu tak ada hasilnya, idle, atau low utilization.

Kedua, tak bisa dipungkiri, penerapan TI yang tepat di dunia bisnis akan membawa manfaat yang signifikan. Karena itu, jelas kami juga ingin, tembakan pertanyaan where is the payback tidak menyurutkan nyali para top manajemen di Indonesia kreatif mencari jalan keluar dari investasi yang telanjur dibenamkan, dan tetap berani mengambil risiko atas teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, memuaskan pelanggan — serta mencari hal baru untuk terus-menerus meningkatkan daya saing dan pengembangan usaha.

Ketiga, kami juga tak ingin, tren merosotnya nilai investasi di TI — di AS, misalnya, penjualan PC pada 2002 jatuh, ini tidak pernah terjadi sebelumnya — dan data ketidakberhasilan penerapan sistem TI dijadikan sebagai data statistik yang memicu perusahaan agar ekstra hati-hati untuk tidak membuat trauma dalam berinvestasi di TI.

Dalam Sajian Utama SWA ini, intinya kami ingin mengajak Anda untuk menata ulang investasi TI. Kami yakin, Anda bisa. Di AS, misalnya, Staples Inc. (dikupas mendalam di bagian lain Sajuta ini), telanjur membakar US$ 125 juta untuk membangun sistem e-business. Namun, dalam tempo tak sampai 6 bulan, di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, segalanya pun berubah. Bos Staples segera banting setir, tak mau kehilangan momentum. Mereka segera mencanangkan arah baru investasi yang sudah dilakukan, Yakni, memperoleh hasil optimal dari investasi yang ditanam, dengan mengubah penekanan strategi dari menggenjot produktivitas menjadi menekan biaya. Antara lain, mengalihkan penggunaan teknologi untuk mengembangkan sistem online help, yang memungkinkan manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberi jawaban yang memuaskan konsumen. Hasilnya? Dari target 17% return dalam empat tahun, online help mampu menghasilkan return 60%, dan dapat menghemat US$ 10 juta.

Jadi, para top manajemen, jangan mencak-mencak atau panik dulu. Masih banyak jalan keluar yang bisa Anda tempuh.

Sumber: Swa

 

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan …

Oke, perusahaan Anda telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk pengembangan sistem teknologi informasi (TI), yang menurut janji akan membuat perusahaan Anda lebih produktif, efisien, memuaskan pelanggan, bahkan menciptakan bisnis baru dari data perilaku pelanggan Anda. Ternyata, janji tinggal janji. Anda termasuk kelompok yang dikecewakan? Baca halaman per halaman berikut. Masih ada jalan keluar …

Kemal E. Gani.

Gara-gara proyek TI, eksekutif puncak Polaris Software Lab. Ltd., harus mendekam di bui. Perusahaan TI asal India yang antara lain pernah menggarap sistem komputer Citibank N.A. ini, dikontrak Bank Artha Graha untuk mengerjakan aplikasi sistem perbankan ritel. Direksi Artha Graha selain tak puas atas kinerja aplikasi garapan Polaris, juga menganggap pengerjaannya lamban, bahkan kemudian menganggap aplikasi itu tak layak pakai. Buntutnya, Direksi Artha Graha meminta proyek senilai Rp 11,5 miliar itu dibatalkan, dan semua uang yang sudah dibayar dikembalikan. Karena tak ada kompromi, dua eksekutif puncak Polaris pun dipenjara.

Berita di atas adalah contoh ekstrem tindakan klien yang merasa tak puas atas upaya penerapan TI di perusahaannya. Selain Artha Graha, banyak perusahaan lain di sini yang juga telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk penerapan sistem TI, dan juga kurang berhasil.

Bisa jadi, serentetan pertanyaan seperti berikut sudah dilontarkan para pemilik dan bos perusahaan ke para penanggung jawab TI perusahaan, vendor atau konsultan integrator sistem: “Apa hasil investasi TI yang sudah dilakukan? Katanya bisa meningkatkan produktivitas dan menekan biaya? Mana buktinya? Lalu, mana janji bisa tersedia laporan konsolidasi dan semua departemen bisa bekerja sama, serta berbagi informasi secara real time dan terintegrasi? Selain itu, bagaimana dengan cerita pelanggan yang bisa dipuaskan secara personal itu? Kenapa malah banyak pelanggan yang menggerutu dan pindah ke kompetitor?”

Ya, where is the payback? Itulah mungkin inti banyak pertanyaan yang kini diajukan para pemilik dan top manajemen perusahaan atas investasi TI yang sudah mereka benamkan. Memang, mereka tak sampai harus senekat — dan kebetulan punya power — seperti eksekutif Artha Graha yang melaporkan konsultan atau vendor mereka ke polisi untuk dipenjarakan. Namun, banyak dari mereka kini harus menanggung kerugian US$ jutaan, atau aplikasinya tak bisa dimanfaatkan optimal. Banyak contohnya. Misalnya, yang terjadi di industri telepon seluler. Hampir semua perusahaan ponsel di sini, sudah beberapa kali mengganti billing system-nya dengan investasi US$ jutaan. Salah satunya, pada tahun awal operasionalnya pernah membakar US$ 7-8 juta sia-sia untuk rencana implementasi billing system.

Lalu, yang terjadi di salah satu grup perusahaan makanan dan minuman terbesar di sini. Untuk peningkatan kualitas infrastruktur perusahaan, sistem online, dan otomasi seluruh jaringan bisnisnya, sehingga semua jaringan depo dan cabangnya di seluruh Indonesia bahkan di luar negeri bisa terintegrasi, produsen makanan instan dan snack itu mengembangkan dan mengimplementasi sistem enterprise resources planning berbasis SAP dengan bujet sekitar US$ 10 juta (Rp 90 miliar), sementara software sebelumnya ditinggalkan karena sistemnya tak sesuai lagi dengan kebutuhan. Kabarnya, implementasi SAP ini termasuk yang terbesar di Asia. Setelah proses implementasi berjalan dua tahun lebih, direksi perusahaan ini juga mengeluh, integrasi sistem yang diharapkannya tak kunjung terwujud.

Bagaimanapun, dana sudah dikucurkan. Waktu dan tenaga sudah pula disisihkan. Jika ditotal, nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk TI selama beberapa tahun terakhir mencapai Rp triliunan. BRI, misalnya, untuk jangka tiga tahun sejak 2001, mengalokasikan US$ 100 juta. BCA, tahun lalu saja menganggarkan US$ 40 juta. Yang juga menganggarkan dana besar untuk TI, antara lain: Indofood, Garuda Indonesia, Astra International, AstraWorld, United Tractors Indonesia, Grup HM Sampoerna, Bank Mandiri, Telkom, Indosat, dan semua operator seluler GSM.

Menurut Data IDC Asia Pasifik, Investasi TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 sebesar US$ 858 juta, tahun lalu diperkirakan US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang TI memang cukup signifikan. Alokasi dana segede itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan. Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serrikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Peter Ong, Presiden i2bc, mengatakan, banyak proyek implementasi TI seperti customer relationship management (CRM) terbukti jauh dari sukses. Peter juga mengutip hasil studi Gartner yang menyebutkan bahwa 2/3 proyek CRM besar gagal mencapai sasaran. Data yang diungkapkan Peter juga sejalan dengan hasil studi The Standish Group, yang menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.

Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Heru Prasetyo, mantan Country Managing Director Accenture mengatakan, sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle. Masalah itu bisa terjadi — kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat — karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Kata Heru, argumen ini sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir mereka yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah.

Ada juga dari pendekatan piece meal. Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. “Ini akhirnya malah menganibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya,” tutur Heru seraya mengingatkan bahwa proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Bagi dunia bisnis kita, masalah ini memang bukan isu baru. Namun, kami perlu mengangkat isu ini paling tidak karena dua hal. Pertama: waktu, tenaga, dan nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahan-perusahaan di Indonesia untuk membangun sistem TI sangat besar, dan kami tak ingin semua upaya itu tak ada hasilnya, idle, atau low utilization.

Kedua, tak bisa dipungkiri, penerapan TI yang tepat di dunia bisnis akan membawa manfaat yang signifikan. Karena itu, jelas kami juga ingin, tembakan pertanyaan where is the payback tidak menyurutkan nyali para top manajemen di Indonesia kreatif mencari jalan keluar dari investasi yang telanjur dibenamkan, dan tetap berani mengambil risiko atas teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, memuaskan pelanggan — serta mencari hal baru untuk terus-menerus meningkatkan daya saing dan pengembangan usaha.

Ketiga, kami juga tak ingin, tren merosotnya nilai investasi di TI — di AS, misalnya, penjualan PC pada 2002 jatuh, ini tidak pernah terjadi sebelumnya — dan data ketidakberhasilan penerapan sistem TI dijadikan sebagai data statistik yang memicu perusahaan agar ekstra hati-hati untuk tidak membuat trauma dalam berinvestasi di TI.

Dalam Sajian Utama SWA ini, intinya kami ingin mengajak Anda untuk menata ulang investasi TI. Kami yakin, Anda bisa. Di AS, misalnya, Staples Inc. (dikupas mendalam di bagian lain Sajuta ini), telanjur membakar US$ 125 juta untuk membangun sistem e-business. Namun, dalam tempo tak sampai 6 bulan, di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, segalanya pun berubah. Bos Staples segera banting setir, tak mau kehilangan momentum. Mereka segera mencanangkan arah baru investasi yang sudah dilakukan, Yakni, memperoleh hasil optimal dari investasi yang ditanam, dengan mengubah penekanan strategi dari menggenjot produktivitas menjadi menekan biaya. Antara lain, mengalihkan penggunaan teknologi untuk mengembangkan sistem online help, yang memungkinkan manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberi jawaban yang memuaskan konsumen. Hasilnya? Dari target 17% return dalam empat tahun, online help mampu menghasilkan return 60%, dan dapat menghemat US$ 10 juta.

Jadi, para top manajemen, jangan mencak-mencak atau panik dulu. Masih banyak jalan keluar yang bisa Anda tempuh.

Sumber: Swa

 

Menata Ulang Investasi TI

Menata Ulang Investasi TI

TI ibarat kuda, bila mampu mengendalikan, ia membuat perusahaan berlari. Sayang, masih banyak yang tak tahu bagaimana mengelolanya. Langkah apa yang mesti dilakukan, agar investasi tak idle dan bisa menjadi IT winner?

Teguh S. Pambudi

Pepatah mengatakan, Where there is ignorance, failure is not far behind. Menunggu Godot. Begitulah perumpamaan dunia korporasi yang terpaksa mangkel ketika menjumpai investasi TI — yang sempat disebut-sebut sebagai the promosing land — ternyata macet. Ujungnya, tak heranlah, kesudahan dari aktivitas menanti tak bertepi ini adalah rasa marah, gondok dan frustrasi. Tentu, di tengah sejuta perasaan yang berkecamuk, cara paling mudah menghadapi adalah menunjuk biang keladi di balik semua kegagalan: departemen TI yang tak becus, kemungkinan vendor kongkalikong, hingga para konsultan yang tak piawai memberi resep cespleng. Namun, di samping hanya menghabiskan energi, jelas tak menyelesaikan masalah. Terlebih, bila investasi telanjur dibenamkan. Lalu, apa yang mesti dilakukan?

Jangan ragu, demi uang yang sudah dan berencana dibenamkan, tata ulang investasi TI! Menurut Remenyi dkk. dalam bukunya Effective Measurement & Management IT Cost & Benefit, penyebab utama terjerembabnya korporasi dalam proyek TI yang macet, tak sesuai harapan, atau bahkan gagal, terletak pada dua hal. Yakni: memble-nya pengukuran dan pengelolaan manfaat TI. Orang-orang di perusahaan — pimpinan puncak hingga ke bawahnya — tak tahu bagaimana mengukur sekaligus mengelola implementasi TI di perusahaannya (artinya, bukan semata ulah vendor atau konsultan). Kalau begitu, bagaimana menata ulangnya?

Sebelum menjawabnya, mari kita lihat dulu alur yang tampaknya ideal bagi investasi TI yang sukses. Mengacu pada pemikiran Nolan Norton dalam Measuring & Managing IT Benefit, terdapat empat fase yang mesti dilalui perusahaan dalam pengelolaan manfaat TI. Fase pertama, tahap visi. Kedua, masa investasi. Ketiga, pengolahan (cultivation). Dan keempat, saat memanen semua yang telah dilalui, yang diperkirakan setelah melewati masa 2-3 tahun.

Secara sederhana, ujar Mas Wigrantoro, Presdir Direktur Omnilink Multimedia Nusantara, jika ditanya kapan perusahaan perlu memanfaatkan TI, jawabnya adalah ketika: (1) sebagian besar proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dan lainnya) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output-nya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap (flat).

Itulah era otomasi. Era perusahaan mengincar efektivitas. Kini, di tengah persaingan yang semakin ketat, era transformasi bisnis menjadi dominan. Mengikuti alur Norton, ibarat ingin membangun rumah, fase pertama adalah masa menggambar denah dan bentuk yang diinginkan. Di sini, ujar Paulus Bambang W.S., Direktur Pengelola PT Astra Graphia Tbk., setidaknya tiga visi yang bebas dipilih perusahaan. Pertama, menerapkan TI untuk mempertahankan daya saing. Artinya, yang mendukung usaha stay on position. Untuk industri perbankan, misalnya, memiliki layanan ATM dan jaringan online untuk melayani kebutuhan nasabah, agar mereka tak berpaling ke bank lain.

Kedua, ingin menjawab kebutuhan bisnis agar lebih kompetitif dibanding pesaing langsung. “Selangkah lebih maju di depan kompetitor,” katanya. Ia mencontohkan kliennya, perusahaan distribusi yang berupaya membangun sistem yang bisa berhubungan dengan prinsipal.

Ketiga, keinginan untuk changing the rule of the business game. Contoh yang diketengahkan Paulus adalah KlikBCA dan Tunai BCA, sementara Bank Danamon dengan fasilitas Fix`n Fast-nya. “Mereka sudah dalam fase mengubah total aturan main, dan mereka punya produk baru yang tidak dimiliki pesaing,” ujarnya. Tahapan ini pula yang mulai dilakukan Astra dengan Astraworld. Dalam Astraworld, berupaya dibangun situs yang menciptakan proses cross selling dan customer centric. Pelanggan bisa membeli beragam merek dan jenis mobil yang ditawarkan, lengkap dengan fasilitas asuransi, garansi, hingga kredit.

Ketiga visi tersebut, dijelaskan Paulus, sepatutnya bertujuan pada satu hal: membantu performa bisnis secara positif. Namun, ia juga mewanti-wanti, seyogyanya tidak meloncat. Artinya, perusahaan yang ingin mengubah aturan main, terlebih dulu sudah memiliki fasilitas untuk selangkah di depan pesaing, atau setidaknya bertahan pada posisinya. Di sini, keinginan pertama mengacu pada yang disebut Remenyi sebagai investasi yang mau tak mau dilakukan (must do investment), karena fasilitas yang mendasar, sementara keinginan ketiga merupakan proyek prestisius yang sangat berisiko. Namun, inti dari ketiganya adalah: apa pun keinginannya, perusahaan mesti memahami bisnis inti dan dari mana bussiness value datang. Katakanlah di perbankan, bussiness value datang dari kepuasan nasabah.

Sampai di sini, ujar Peter Ong, bagi perusahaan yang masih bingung akan bergerak ke mana, saran sederhananya: Menggambar arsitektur bisnis dan menentukan tujuan yang ingin dicapai. Langkah berikutnya, menggambar arsitektur TI di perusahaan (jika sudah ada). “Jika keduanya disinkronkan, mestinya terlihat lubangnya di mana,” ujar Presiden i2bc ini. Maksudnya, terlihat peranti TI apa yang sebenarnya sudah ada, tapi belum dioptimalkan, atau memang perlu investasi baru karena perangkat yang dibutuhkan belum tersedia.

Selain bisnis inti, tambah Wigrantoro, perusahaan juga kudu mempertimbangkan lingkungan usaha dan sasaran pengembangannya ke depan. Mengetahui hal-hal tersebut, sangatlah krusial. Alasannya, akan menentukan ruang lingkup, kompleksitas, jangkauan layanan (pelanggan dan mitra bisnis), jenis peralatan TI, dan besaran investasi yang hendak ditanamkan, yang notabene merupakan inti dari fase kedua dalam tahapan Norton.

Dalam masa investasi ini, memilih peranti TI merupakan isu genting, karena memengaruhi dana yang mesti dikucurkan. Terlepas dari visi yang ingin dibangun, Wigrantoro menyarankan, perusahaan sedikitnya memperhatikan dua faktor. Pertama, kapasitas pengolahan. “Bandingkan dengan laju pertumbuhan perusahaan yang diproyeksikan 2-3 tahun ke depan,” katanya. Kapasitas pengolahan di sini termasuk aplikasi peranti lunak maupun keras.

Menurutnya, proyeksi kelayakan pemanfaatan peralatan TI tidak dapat lebih dari lima tahun, karena siklus hidup peralatan TI cenderung makin pendek, sementara pada perusahaan yang sudah menggunakan TI terjadi kecenderungan peningkatan produksi dokumen elektronik yang cukup besar.

Faktor kedua, frekuensi pemanfaatan. Sering kali, pemberian fasilitas TI buata karyawan — khususnya bagian nonoperasional — tidak mempertimbangkan frekuensi pemanfaatan. “Di perusahaa besar, sering kita lihat di setiap meja terdapat komputer dan printer. Padahal, belum tentu mayoritas karyawan menggunakan sebagian besar waktu kerjanya dengan komputer,” paparnya mencontohkan kesia-siaan yang datang dari hal yang tampak sederhana. Dengan memperhatikan faktor ini, ia yakin, TI dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin.

Peter setuju. Menurutnya, banyak kesalahan terjadi di fase investasi, karena tak mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Ia mencontohkan pengalaman perusahaan Indonesia yang membidangi manufaktur. Menurut Peter, seharusnya perusahaan seperti itu berinvestasi dalam manufacturing resource planning. “Kenyataannya, perusahaan tadi malah berinvestasi di call center dengan alasan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akhirnya, investasi mubazir, karena tak banyak yang menggunakan,” Peter memaparkan.

Pengetahuan. Benarlah jika filsuf Francis Bacon pernah mengatakan bahwa knowledge is power. Menariknya, di luar faktor di atas (kapasitas dan frekuensi), Richardus Eko Indrajit, mewanti-wanti satu hal yang tak bisa diabaikan: pengetahuan tentang pelanggan, khususnya how much they willing to pay. “Harus dipertimbangkan bisakah pelanggan nantinya menerima TI yang diterapkan atau tidak,” kata President Institute of Information Management and Computer STIMIK Perbanas ini.

Ia punya ilustrasi sederhana tentang hal ini, yakni: bank yang ingin membuat ATM bersama yang bisa digunakan seluruh dunia. Sebaiknya, hitung dulu pelanggannya, lalu berapa biaya yang akan diterapkan pada mereka. Misalnya, 1 juta nasabah dipungut Rp 5 ribu sekali transaksi. Maka secara kasar, hasilnya Rp 5 miliar sebagai investasi. “Tentu saja sebelum menentukan semuanya, lebih baik dilakukan terlebih dulu survei. Dengan survei ini perusahaan juga bisa menentukan peranti mana dan seperti apa yang tepat dipakai,” katanya. Juga, capital expenditure dan operating expenditure-nya.

Masalahnya, di kebanyakan perusahaan, ternyata ketidaktahuan ini kerap berlanjut pada ketidakmengertian lain: (1) Bagaimana mengukur manfaat yang akan dikejar dari investasi yang dibenamkan, alias sasaran keberhasilan; (2) Bagaimana operasionalisasi investasi ini, dipisah dari aktivitas perusahaan dalam SBU dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi perusahaan.

Idealnya, ujar Wigrantoro, ditetapkan secara kuantitatif sasaran yang akan dicapai. Remenyi memberi kerangka agar mudah mengukur manfaat investasi TI, apa pun visi yang diinginkan perusahaan. Menurutnya, kerangka meliputi lima manfaat: regulatory, finansial, kualitas layanan, persepsi pelanggan, dan manajemen internal. Contoh dalam regulatory adalah seberapa besar efektivitas aturan perusahaan seperti kecepatan penyelesaian pembayaran gaji dapat menghemat biaya. Atau, dalam hal finansial, seberapa besar mampu menurunkan biaya yang tak perlu.

Itu dalam hal sasaran. Pada dataran operasionalisasi, Wigrantoro menyarankan adanya pemisahan divisi TI dengan account tersendiri. Tujuannya, mencatat biaya berikut kontribusi revenue yang terjadi dari investasi TI. Dengan kata lain, pemisahan ini perlu untuk mengetahui sejauh mana efisiensi dan efektivitas investasi yang telah dikucurkan.

Siapa menabur angin, akan menuai badai. Begitu kata orang bijak. Ketidaktahuan dalam fase investasi, akhirnya kerap dibayar mahal, termasuk ketika masa pengolahan (kultivasi) mesti dijalani. Celakanya, di kebanyakan perusahaan, di fase inilah malapetaka itu datang. Bencana pertama, “Karena peranti TI-nya melebihi kebutuhan bisnis, investasi malah menjadi beban,” ungkap Paulus. Bencana kedua, tentu saja terbangnya dana yang tak sedikit, terlebih bagi perusahaan yang semestinya tak memerlukan peranti TI yang canggih dan mahal, seperti ERP atau CRM, tapi menggunakannya karena ingin terlihat “seksi dan hi-tech“.

Kedua bencana ini lebih parah terjadi pada mereka yang memaksakan diri berinvestasi kendati uang cekak. Di Amerika Serikat, dijelaskan Paulus, banyak perusahaan yang kolaps karena terlalu gandrung (filia), sehingga ngotot membeli dan memiliki semua peranti TI yang dianggapnya penting. “Mereka tak pertimbangkan capital expenditure dan operating expenditure-nya,” katanya. Karena itu, selain outsourcing, Wigrantoro menyarankan untuk membuat daftar prioritas yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam berinvestasi TI. Sayang, ini juga acap dilalaikan, sehingga ibarat sudah jatuh tertimpa tangga; kelebihan peranti TI plus kas yang bobol karena uang terbuang percuma.

Dengan kondisi yang memprihatinkan seperti ini, maka biasanya fase kultivasi pun jadi runyam. Idealnya, pada fase kultivasi, perusahaan tinggal mengelola implementasi TI yang telah diinvestasikan lewat perencanaan yang matang. Mereka tinggal mengontrol sejauh mana sasaran tercapai, dan apa error yang terjadi hingga manfaat kurang terealisasi. Namun, karena ketidaktahuan, maka implementasi pun “tak seindah warna aslinya” atau malah membingungkan.

Menariknya, selain ketidaktahuan dan ketidakmengertian yang sifatnya teknis seperti diungkap di atas, perusahaan acap kali melupakan satu hal ketika memasuki fase ini: “Change management (CM) alias mengelola perubahan,” ujar Hamidjojo Surjotedjo dan Danny Supriyadi dari Accenture. Banyak perusahaan, ujar mereka, tak menyadari bahwa penerapan peranti TI terlebih yang berskala masif macam ERP sering menghasilkan perubahan yang tak kecil, yang membutuhkan kesiapan banyak hal dalam tubuh perusahaan — struktur, tata laksana organisasi, skil dan kultur SDM-nya. Mereka bahkan menyodorkan fakta: Michael Hammer, salah satu pakar manajemen mengatakan penyebab nomor satu kegagalan implementasi TI adalah CM. Lalu, Harvard Business Review 1998, menyatakan bahwa 80% keberhasilan implementasi TI didukung CM, dan 20% oleh penerapan sistem TI itu sendiri.

Tentang fakta ini, tak usah jauh-jauh. Dana (bukan nama sebenarnya), seorang konsultan, punya pengalaman kurang menyenangkan yang menimpa kliennya — perusahaan besar nasional — dalam CM. Awalnya, perusahaan yang ditanganinya ingin menerapkan ERP di lingkungannya. Berpandangan implementasi TI sebatas persoalan teknis yang mudah dibongkar-pasang, mereka tak membentuk tim yang khusus (dedikatif) untuk menangani perubahan yang ada. Para pemuncak perusahaan ini lupa bahwa secanggih apa pun peranti TI, yang menjalankan toh manusia, bukan robot.

Petinggi perusahaan ini juga mengentengkan masalah. Mereka tak memandang bahwa selama perubahan dari sistem lama ke baru berlangsung, karyawan menghadapi masa transisi, yakni keharusan menjalani adaptasi, yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja); kultural (perilaku, mindset, komitmen); dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Buntutnya, implementasi yang menyedot miliaran rupiah pun tersendat-sendat, sebab karyawan tergagap menghadapi masa transisi. Ujungnya pun mudah ditebak, muncul saling tuding; manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor, bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

Berangkat dari ketidaktahuan dan saling tuding seperti itu, maka tidak heranlah, masa panen yang semestinya bisa dinikmati pada fase keempat — lazimnya setelah melewati 2-3 tahun — hanya menjadi impian, bahkan mimpi buruk. Dan sebelum semuanya terlambat, dengan menilik alur yang diutarakan Norton, ada baiknya, perusahaan yang proyeknya macet melihat kembali lubang-lubang di mana ia terlihat lemah, yang boleh jadi terlihat sejak dari awal (fase visi). Bukan cerita, para pemuncak korporasi ingin implementasi ini-itu dalam perusahaannya, karena ingin dianggap canggih. Padahal, (maaf) boleh jadi istilah CRM saja masih samar-samar, apalagi fungsinya.

Menurut Peter, secara teknis, penyelesaian bagi yang sudah atau akan berinvestasi TI tampak sederhana: Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin dibangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal, dan latih SDM agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. “Itu satu jalan, agar mereka bisa mendapatkan manfaat dari investasi yang sudah mereka lakukan,” ujarnya.

Namun, menilik problem empat fase yang dijalani di atas, tampaknya ada hal lain yang mesti segera dilakukan di samping meningkatkan pengetahuan teknis. Pertama, membangun kesadaran para CEO bahwa di tangannyalah investasi sangat bergantung, bukan di tangan konsultan atau vendor. Kedua, membangun organisasi TI yang kondusif. Ketiga, menerapkan CM, yang tak bisa ditawar lagi. Mengapa tiga hal ini yang disodorkan?

Mengacu pada pemikiran Michael Porter tentang adanya value chain (rantai nilai) dalam organisasi, TI — yang sejatinya merupakan pengembangan teknologi — hanyalah satu elemen yang berkaitan dengan aktivitas lain dalam perusahaan, seperti distribusi, pengadaan, dan lain-lain. Artinya, TI melekat dengan seluruh aktivitas perusahaan, tak bisa terpisah. Dan bicara ini, peran CEO sangat sentral. Ia menentukan besaran investasi yang dibutuhkan sesuai visi yang dikembangkan, ia juga yang mestinya bertanggung jawab pada hasil akhir yang dicapai. Konsultan?

“Kami diperlukan hanya untuk how to implementation setelah jelas strategi perusahaan mau ke mana,” ungkap Paulus. “Sekarang bukan eranya CEO tidak mengerti TI, kalau tidak bakal ketinggalan,” lanjutnya. Memang, para pemuncak korporasi tak perlu memahami detail perantinya. Yang perlu diketahui mereka, adalah bagaimana TI bisa mendukung bisnis. Sebab, sekarang TI bukan lagi sekadar mendukung operasional back office. “Empat-lima tahun lalu boleh saja mereka berpandangan demikian. Namun ke depan, sudah harus tahu bagaimana menang dengan strategi TI,” eksekutif yang berkantor di lantai 22 Wisma Standard Chartered Bank, Jakarta itu menegaskan.

Menjadi IT winner. Memang itulah yang dikejar. Dan pendapat Paulus sejalan dengan pemikiran Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT dalam tulisannya Six IT Decision Your People Shouldn`t Make (Harvard Business Review, November 2002). Menurut mereka, tak sepatutnya eksekutif puncak atau senior melepas tanggung jawabnya dalam implementasi TI. Pasalnya, banyak risiko yang bakal ditelan (lihat Bagan: Apa yang Terjadi Ketika Manajer Senior Mengabaikan Tanggung Jawab TI).

Dalam bagan itu terlihat, betapa fatalnya bila keputusan TI diserahkan begitu saja kepada bawahan, baik di level strategi maupun eksekusi. Misalnya, pada proses bisnis yang merupakan level strategi. Seharusnya pemimpin puncak membuat keputusan jelas tentang inisiatif TI yang perlu dan yang tidak dibutuhkan. Menyerahkan ini pada orang lain, menjadikan investasi mubazir.

Atau, pada ihwal risiko keamanan yang merupakan level eksekusi. Semestinya, pemimpin senior menentukan pilihan antara keamanan atau privasi di satu sisi, dan kenyamanan di sisi lain. Tak mau tahu urusan ini, membuat posisi terkadang tidak imbang, terlalu menekankan keamanan sehingga pelanggan kesal.

Dengan melihat pentingnya peran pimpinan senior, maka tak mengherankan, organisasi yang ada harus kondusif. Bukan organisasi yang semata-mata menyerahkan semua urusan pada departemen TI, sementara pimpinan puncak cuma tahu beres. Persoalannya kini, bagaimana bentuk organisasi TI yang ideal?

Ada istilah Remenyi yang disebut Paradigma Anthony dalam pengembangan TI — meliputi tiga lapis: Di puncak adalah level strategi bisnis yang ditangani manajemen papan atas, kemudian level pengawasan yang dipegang manajemen madya, terakhir, level operasi yang dikelola penyelia. Beginilah organisasi yang dipandang kondusif buat investasi TI. Pasalnya, dikelola bersama, bersifat multifungsi dan multidisiplin. Lantas, bagaimana organisasi Anda?

Dalam pengamatan Eko Indrajit, apa pun bentuk organisasi dan sebutan buat orang-orang di dalamnya, seperti CIO (chief information officer), yang penting, organisasi itu menjalankan tiga fungsi: (1) Ada satu proses di mana dari hari ke hari organisasi bisa mengkaji kebutuhan perusahaan; (2) Orang-orangnya mampu melihat tren teknlogi untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti; (3) Bisa memberikan solusi saat menghadapi masalah. “Faktor ketiga yang paling berat,” Eko berujar.

Eko benar ketika bicara dalam konteks fungsi organisasi TI yang ideal. Namun, becermin dari pentingnya CM dalam proses kultivasi, maka bagi mereka — terlebih yang sudah berinvestasi — hal ini pun tak bisa diabaikan. Pertanyaannya, apa yang mesti dilakukan agar CM bisa mulus dijalankan?

Fulan (bukan nama sebenarnya), juga seorang konsultan yang menghadapi problem CM di perusahaan yang sedang dibantunya, mengungkapkan beberapa jurus. Menurutnya, dalam setiap program CM, upaya yang pertama kali harus dilakukan adalah menemukan dan mengenali perubahan apa yang terjadi akibat pemasangan peranti TI. Untuk itu, ia menyarankan perlunya diketahui existing system/process (kondisi sistem dan proses lama) dan to be system process (kondisi sistem dan proses baru) untuk melakukan gap analysis. “Dengan melakukan gap analysis, akan diketahui perubahan yang terjadi,” katanya.

Selanjutnya, berdasarkan pemahaman mengenai perubahan ini, disusunlah program CM apa yang tepat untuk seluruh karyawan, agar mereka tak gagap menghadapi perubahan. Penyusunan program mencakup tiga aspek: teknis, budaya, dan politis. Sesuai dengan pengalamannya mengerjakan program CM, terdapat empat aspek yang harus dilakukan agar sukses. Pertama, membangun dukungan top level management terhadap proyek TI yang sedang dikerjakan (sponsorship). Kedua, memberi visi dan arahan tentang proyek yang dilakukan (direction). Ketiga, membangun komitmen seluruh anggota tim (commitment). Keempat, membangun kompetensi dan transfer teknologi (competence).

Menilik paparan di atas, tampak bahwa menata ulang TI bukan perkara enteng. Perlu keseriusan, komitmen, dan kerendahatian khususnya CEO untuk memperlajari kembali investasi TI. Bukan berarti, harus menjauhkan TI dari perusahaan, karena bagaimanapun TI sangat diperlukan. Persoalannya, bagaimana kemampuan kita mengelola. Dalam bahasa Peter Ong, TI ibarat kuda. Bila terkendali, kuda bisa membawa perusahaan lari lebih cepat. “Jadi, adalah hal yang bagus bila manajemen puncak mau investasi waktu dan uang untuk mengerti bidang TI,” katanya.

Nasihat yang terasa mengena. Kecuali selamanya memang ingin menunggu Godot dan menjadi IT looser, investasi hanya untuk membuang uang. So, wake up, CEO`s!

Reportase: Abraham Susanto, Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Atang Windarto.

Sumber: Swa

 

 

Menata Ulang Investasi TI

Menata Ulang Investasi TI

TI ibarat kuda, bila mampu mengendalikan, ia membuat perusahaan berlari. Sayang, masih banyak yang tak tahu bagaimana mengelolanya. Langkah apa yang mesti dilakukan, agar investasi tak idle dan bisa menjadi IT winner?

Teguh S. Pambudi

Pepatah mengatakan, Where there is ignorance, failure is not far behind. Menunggu Godot. Begitulah perumpamaan dunia korporasi yang terpaksa mangkel ketika menjumpai investasi TI — yang sempat disebut-sebut sebagai the promosing land — ternyata macet. Ujungnya, tak heranlah, kesudahan dari aktivitas menanti tak bertepi ini adalah rasa marah, gondok dan frustrasi. Tentu, di tengah sejuta perasaan yang berkecamuk, cara paling mudah menghadapi adalah menunjuk biang keladi di balik semua kegagalan: departemen TI yang tak becus, kemungkinan vendor kongkalikong, hingga para konsultan yang tak piawai memberi resep cespleng. Namun, di samping hanya menghabiskan energi, jelas tak menyelesaikan masalah. Terlebih, bila investasi telanjur dibenamkan. Lalu, apa yang mesti dilakukan?

Jangan ragu, demi uang yang sudah dan berencana dibenamkan, tata ulang investasi TI! Menurut Remenyi dkk. dalam bukunya Effective Measurement & Management IT Cost & Benefit, penyebab utama terjerembabnya korporasi dalam proyek TI yang macet, tak sesuai harapan, atau bahkan gagal, terletak pada dua hal. Yakni: memble-nya pengukuran dan pengelolaan manfaat TI. Orang-orang di perusahaan — pimpinan puncak hingga ke bawahnya — tak tahu bagaimana mengukur sekaligus mengelola implementasi TI di perusahaannya (artinya, bukan semata ulah vendor atau konsultan). Kalau begitu, bagaimana menata ulangnya?

Sebelum menjawabnya, mari kita lihat dulu alur yang tampaknya ideal bagi investasi TI yang sukses. Mengacu pada pemikiran Nolan Norton dalam Measuring & Managing IT Benefit, terdapat empat fase yang mesti dilalui perusahaan dalam pengelolaan manfaat TI. Fase pertama, tahap visi. Kedua, masa investasi. Ketiga, pengolahan (cultivation). Dan keempat, saat memanen semua yang telah dilalui, yang diperkirakan setelah melewati masa 2-3 tahun.

Secara sederhana, ujar Mas Wigrantoro, Presdir Direktur Omnilink Multimedia Nusantara, jika ditanya kapan perusahaan perlu memanfaatkan TI, jawabnya adalah ketika: (1) sebagian besar proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dan lainnya) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output-nya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap (flat).

Itulah era otomasi. Era perusahaan mengincar efektivitas. Kini, di tengah persaingan yang semakin ketat, era transformasi bisnis menjadi dominan. Mengikuti alur Norton, ibarat ingin membangun rumah, fase pertama adalah masa menggambar denah dan bentuk yang diinginkan. Di sini, ujar Paulus Bambang W.S., Direktur Pengelola PT Astra Graphia Tbk., setidaknya tiga visi yang bebas dipilih perusahaan. Pertama, menerapkan TI untuk mempertahankan daya saing. Artinya, yang mendukung usaha stay on position. Untuk industri perbankan, misalnya, memiliki layanan ATM dan jaringan online untuk melayani kebutuhan nasabah, agar mereka tak berpaling ke bank lain.

Kedua, ingin menjawab kebutuhan bisnis agar lebih kompetitif dibanding pesaing langsung. “Selangkah lebih maju di depan kompetitor,” katanya. Ia mencontohkan kliennya, perusahaan distribusi yang berupaya membangun sistem yang bisa berhubungan dengan prinsipal.

Ketiga, keinginan untuk changing the rule of the business game. Contoh yang diketengahkan Paulus adalah KlikBCA dan Tunai BCA, sementara Bank Danamon dengan fasilitas Fix`n Fast-nya. “Mereka sudah dalam fase mengubah total aturan main, dan mereka punya produk baru yang tidak dimiliki pesaing,” ujarnya. Tahapan ini pula yang mulai dilakukan Astra dengan Astraworld. Dalam Astraworld, berupaya dibangun situs yang menciptakan proses cross selling dan customer centric. Pelanggan bisa membeli beragam merek dan jenis mobil yang ditawarkan, lengkap dengan fasilitas asuransi, garansi, hingga kredit.

Ketiga visi tersebut, dijelaskan Paulus, sepatutnya bertujuan pada satu hal: membantu performa bisnis secara positif. Namun, ia juga mewanti-wanti, seyogyanya tidak meloncat. Artinya, perusahaan yang ingin mengubah aturan main, terlebih dulu sudah memiliki fasilitas untuk selangkah di depan pesaing, atau setidaknya bertahan pada posisinya. Di sini, keinginan pertama mengacu pada yang disebut Remenyi sebagai investasi yang mau tak mau dilakukan (must do investment), karena fasilitas yang mendasar, sementara keinginan ketiga merupakan proyek prestisius yang sangat berisiko. Namun, inti dari ketiganya adalah: apa pun keinginannya, perusahaan mesti memahami bisnis inti dan dari mana bussiness value datang. Katakanlah di perbankan, bussiness value datang dari kepuasan nasabah.

Sampai di sini, ujar Peter Ong, bagi perusahaan yang masih bingung akan bergerak ke mana, saran sederhananya: Menggambar arsitektur bisnis dan menentukan tujuan yang ingin dicapai. Langkah berikutnya, menggambar arsitektur TI di perusahaan (jika sudah ada). “Jika keduanya disinkronkan, mestinya terlihat lubangnya di mana,” ujar Presiden i2bc ini. Maksudnya, terlihat peranti TI apa yang sebenarnya sudah ada, tapi belum dioptimalkan, atau memang perlu investasi baru karena perangkat yang dibutuhkan belum tersedia.

Selain bisnis inti, tambah Wigrantoro, perusahaan juga kudu mempertimbangkan lingkungan usaha dan sasaran pengembangannya ke depan. Mengetahui hal-hal tersebut, sangatlah krusial. Alasannya, akan menentukan ruang lingkup, kompleksitas, jangkauan layanan (pelanggan dan mitra bisnis), jenis peralatan TI, dan besaran investasi yang hendak ditanamkan, yang notabene merupakan inti dari fase kedua dalam tahapan Norton.

Dalam masa investasi ini, memilih peranti TI merupakan isu genting, karena memengaruhi dana yang mesti dikucurkan. Terlepas dari visi yang ingin dibangun, Wigrantoro menyarankan, perusahaan sedikitnya memperhatikan dua faktor. Pertama, kapasitas pengolahan. “Bandingkan dengan laju pertumbuhan perusahaan yang diproyeksikan 2-3 tahun ke depan,” katanya. Kapasitas pengolahan di sini termasuk aplikasi peranti lunak maupun keras.

Menurutnya, proyeksi kelayakan pemanfaatan peralatan TI tidak dapat lebih dari lima tahun, karena siklus hidup peralatan TI cenderung makin pendek, sementara pada perusahaan yang sudah menggunakan TI terjadi kecenderungan peningkatan produksi dokumen elektronik yang cukup besar.

Faktor kedua, frekuensi pemanfaatan. Sering kali, pemberian fasilitas TI buata karyawan — khususnya bagian nonoperasional — tidak mempertimbangkan frekuensi pemanfaatan. “Di perusahaa besar, sering kita lihat di setiap meja terdapat komputer dan printer. Padahal, belum tentu mayoritas karyawan menggunakan sebagian besar waktu kerjanya dengan komputer,” paparnya mencontohkan kesia-siaan yang datang dari hal yang tampak sederhana. Dengan memperhatikan faktor ini, ia yakin, TI dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin.

Peter setuju. Menurutnya, banyak kesalahan terjadi di fase investasi, karena tak mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Ia mencontohkan pengalaman perusahaan Indonesia yang membidangi manufaktur. Menurut Peter, seharusnya perusahaan seperti itu berinvestasi dalam manufacturing resource planning. “Kenyataannya, perusahaan tadi malah berinvestasi di call center dengan alasan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akhirnya, investasi mubazir, karena tak banyak yang menggunakan,” Peter memaparkan.

Pengetahuan. Benarlah jika filsuf Francis Bacon pernah mengatakan bahwa knowledge is power. Menariknya, di luar faktor di atas (kapasitas dan frekuensi), Richardus Eko Indrajit, mewanti-wanti satu hal yang tak bisa diabaikan: pengetahuan tentang pelanggan, khususnya how much they willing to pay. “Harus dipertimbangkan bisakah pelanggan nantinya menerima TI yang diterapkan atau tidak,” kata President Institute of Information Management and Computer STIMIK Perbanas ini.

Ia punya ilustrasi sederhana tentang hal ini, yakni: bank yang ingin membuat ATM bersama yang bisa digunakan seluruh dunia. Sebaiknya, hitung dulu pelanggannya, lalu berapa biaya yang akan diterapkan pada mereka. Misalnya, 1 juta nasabah dipungut Rp 5 ribu sekali transaksi. Maka secara kasar, hasilnya Rp 5 miliar sebagai investasi. “Tentu saja sebelum menentukan semuanya, lebih baik dilakukan terlebih dulu survei. Dengan survei ini perusahaan juga bisa menentukan peranti mana dan seperti apa yang tepat dipakai,” katanya. Juga, capital expenditure dan operating expenditure-nya.

Masalahnya, di kebanyakan perusahaan, ternyata ketidaktahuan ini kerap berlanjut pada ketidakmengertian lain: (1) Bagaimana mengukur manfaat yang akan dikejar dari investasi yang dibenamkan, alias sasaran keberhasilan; (2) Bagaimana operasionalisasi investasi ini, dipisah dari aktivitas perusahaan dalam SBU dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi perusahaan.

Idealnya, ujar Wigrantoro, ditetapkan secara kuantitatif sasaran yang akan dicapai. Remenyi memberi kerangka agar mudah mengukur manfaat investasi TI, apa pun visi yang diinginkan perusahaan. Menurutnya, kerangka meliputi lima manfaat: regulatory, finansial, kualitas layanan, persepsi pelanggan, dan manajemen internal. Contoh dalam regulatory adalah seberapa besar efektivitas aturan perusahaan seperti kecepatan penyelesaian pembayaran gaji dapat menghemat biaya. Atau, dalam hal finansial, seberapa besar mampu menurunkan biaya yang tak perlu.

Itu dalam hal sasaran. Pada dataran operasionalisasi, Wigrantoro menyarankan adanya pemisahan divisi TI dengan account tersendiri. Tujuannya, mencatat biaya berikut kontribusi revenue yang terjadi dari investasi TI. Dengan kata lain, pemisahan ini perlu untuk mengetahui sejauh mana efisiensi dan efektivitas investasi yang telah dikucurkan.

Siapa menabur angin, akan menuai badai. Begitu kata orang bijak. Ketidaktahuan dalam fase investasi, akhirnya kerap dibayar mahal, termasuk ketika masa pengolahan (kultivasi) mesti dijalani. Celakanya, di kebanyakan perusahaan, di fase inilah malapetaka itu datang. Bencana pertama, “Karena peranti TI-nya melebihi kebutuhan bisnis, investasi malah menjadi beban,” ungkap Paulus. Bencana kedua, tentu saja terbangnya dana yang tak sedikit, terlebih bagi perusahaan yang semestinya tak memerlukan peranti TI yang canggih dan mahal, seperti ERP atau CRM, tapi menggunakannya karena ingin terlihat “seksi dan hi-tech“.

Kedua bencana ini lebih parah terjadi pada mereka yang memaksakan diri berinvestasi kendati uang cekak. Di Amerika Serikat, dijelaskan Paulus, banyak perusahaan yang kolaps karena terlalu gandrung (filia), sehingga ngotot membeli dan memiliki semua peranti TI yang dianggapnya penting. “Mereka tak pertimbangkan capital expenditure dan operating expenditure-nya,” katanya. Karena itu, selain outsourcing, Wigrantoro menyarankan untuk membuat daftar prioritas yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam berinvestasi TI. Sayang, ini juga acap dilalaikan, sehingga ibarat sudah jatuh tertimpa tangga; kelebihan peranti TI plus kas yang bobol karena uang terbuang percuma.

Dengan kondisi yang memprihatinkan seperti ini, maka biasanya fase kultivasi pun jadi runyam. Idealnya, pada fase kultivasi, perusahaan tinggal mengelola implementasi TI yang telah diinvestasikan lewat perencanaan yang matang. Mereka tinggal mengontrol sejauh mana sasaran tercapai, dan apa error yang terjadi hingga manfaat kurang terealisasi. Namun, karena ketidaktahuan, maka implementasi pun “tak seindah warna aslinya” atau malah membingungkan.

Menariknya, selain ketidaktahuan dan ketidakmengertian yang sifatnya teknis seperti diungkap di atas, perusahaan acap kali melupakan satu hal ketika memasuki fase ini: “Change management (CM) alias mengelola perubahan,” ujar Hamidjojo Surjotedjo dan Danny Supriyadi dari Accenture. Banyak perusahaan, ujar mereka, tak menyadari bahwa penerapan peranti TI terlebih yang berskala masif macam ERP sering menghasilkan perubahan yang tak kecil, yang membutuhkan kesiapan banyak hal dalam tubuh perusahaan — struktur, tata laksana organisasi, skil dan kultur SDM-nya. Mereka bahkan menyodorkan fakta: Michael Hammer, salah satu pakar manajemen mengatakan penyebab nomor satu kegagalan implementasi TI adalah CM. Lalu, Harvard Business Review 1998, menyatakan bahwa 80% keberhasilan implementasi TI didukung CM, dan 20% oleh penerapan sistem TI itu sendiri.

Tentang fakta ini, tak usah jauh-jauh. Dana (bukan nama sebenarnya), seorang konsultan, punya pengalaman kurang menyenangkan yang menimpa kliennya — perusahaan besar nasional — dalam CM. Awalnya, perusahaan yang ditanganinya ingin menerapkan ERP di lingkungannya. Berpandangan implementasi TI sebatas persoalan teknis yang mudah dibongkar-pasang, mereka tak membentuk tim yang khusus (dedikatif) untuk menangani perubahan yang ada. Para pemuncak perusahaan ini lupa bahwa secanggih apa pun peranti TI, yang menjalankan toh manusia, bukan robot.

Petinggi perusahaan ini juga mengentengkan masalah. Mereka tak memandang bahwa selama perubahan dari sistem lama ke baru berlangsung, karyawan menghadapi masa transisi, yakni keharusan menjalani adaptasi, yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja); kultural (perilaku, mindset, komitmen); dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Buntutnya, implementasi yang menyedot miliaran rupiah pun tersendat-sendat, sebab karyawan tergagap menghadapi masa transisi. Ujungnya pun mudah ditebak, muncul saling tuding; manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor, bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

Berangkat dari ketidaktahuan dan saling tuding seperti itu, maka tidak heranlah, masa panen yang semestinya bisa dinikmati pada fase keempat — lazimnya setelah melewati 2-3 tahun — hanya menjadi impian, bahkan mimpi buruk. Dan sebelum semuanya terlambat, dengan menilik alur yang diutarakan Norton, ada baiknya, perusahaan yang proyeknya macet melihat kembali lubang-lubang di mana ia terlihat lemah, yang boleh jadi terlihat sejak dari awal (fase visi). Bukan cerita, para pemuncak korporasi ingin implementasi ini-itu dalam perusahaannya, karena ingin dianggap canggih. Padahal, (maaf) boleh jadi istilah CRM saja masih samar-samar, apalagi fungsinya.

Menurut Peter, secara teknis, penyelesaian bagi yang sudah atau akan berinvestasi TI tampak sederhana: Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin dibangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal, dan latih SDM agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. “Itu satu jalan, agar mereka bisa mendapatkan manfaat dari investasi yang sudah mereka lakukan,” ujarnya.

Namun, menilik problem empat fase yang dijalani di atas, tampaknya ada hal lain yang mesti segera dilakukan di samping meningkatkan pengetahuan teknis. Pertama, membangun kesadaran para CEO bahwa di tangannyalah investasi sangat bergantung, bukan di tangan konsultan atau vendor. Kedua, membangun organisasi TI yang kondusif. Ketiga, menerapkan CM, yang tak bisa ditawar lagi. Mengapa tiga hal ini yang disodorkan?

Mengacu pada pemikiran Michael Porter tentang adanya value chain (rantai nilai) dalam organisasi, TI — yang sejatinya merupakan pengembangan teknologi — hanyalah satu elemen yang berkaitan dengan aktivitas lain dalam perusahaan, seperti distribusi, pengadaan, dan lain-lain. Artinya, TI melekat dengan seluruh aktivitas perusahaan, tak bisa terpisah. Dan bicara ini, peran CEO sangat sentral. Ia menentukan besaran investasi yang dibutuhkan sesuai visi yang dikembangkan, ia juga yang mestinya bertanggung jawab pada hasil akhir yang dicapai. Konsultan?

“Kami diperlukan hanya untuk how to implementation setelah jelas strategi perusahaan mau ke mana,” ungkap Paulus. “Sekarang bukan eranya CEO tidak mengerti TI, kalau tidak bakal ketinggalan,” lanjutnya. Memang, para pemuncak korporasi tak perlu memahami detail perantinya. Yang perlu diketahui mereka, adalah bagaimana TI bisa mendukung bisnis. Sebab, sekarang TI bukan lagi sekadar mendukung operasional back office. “Empat-lima tahun lalu boleh saja mereka berpandangan demikian. Namun ke depan, sudah harus tahu bagaimana menang dengan strategi TI,” eksekutif yang berkantor di lantai 22 Wisma Standard Chartered Bank, Jakarta itu menegaskan.

Menjadi IT winner. Memang itulah yang dikejar. Dan pendapat Paulus sejalan dengan pemikiran Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT dalam tulisannya Six IT Decision Your People Shouldn`t Make (Harvard Business Review, November 2002). Menurut mereka, tak sepatutnya eksekutif puncak atau senior melepas tanggung jawabnya dalam implementasi TI. Pasalnya, banyak risiko yang bakal ditelan (lihat Bagan: Apa yang Terjadi Ketika Manajer Senior Mengabaikan Tanggung Jawab TI).

Dalam bagan itu terlihat, betapa fatalnya bila keputusan TI diserahkan begitu saja kepada bawahan, baik di level strategi maupun eksekusi. Misalnya, pada proses bisnis yang merupakan level strategi. Seharusnya pemimpin puncak membuat keputusan jelas tentang inisiatif TI yang perlu dan yang tidak dibutuhkan. Menyerahkan ini pada orang lain, menjadikan investasi mubazir.

Atau, pada ihwal risiko keamanan yang merupakan level eksekusi. Semestinya, pemimpin senior menentukan pilihan antara keamanan atau privasi di satu sisi, dan kenyamanan di sisi lain. Tak mau tahu urusan ini, membuat posisi terkadang tidak imbang, terlalu menekankan keamanan sehingga pelanggan kesal.

Dengan melihat pentingnya peran pimpinan senior, maka tak mengherankan, organisasi yang ada harus kondusif. Bukan organisasi yang semata-mata menyerahkan semua urusan pada departemen TI, sementara pimpinan puncak cuma tahu beres. Persoalannya kini, bagaimana bentuk organisasi TI yang ideal?

Ada istilah Remenyi yang disebut Paradigma Anthony dalam pengembangan TI — meliputi tiga lapis: Di puncak adalah level strategi bisnis yang ditangani manajemen papan atas, kemudian level pengawasan yang dipegang manajemen madya, terakhir, level operasi yang dikelola penyelia. Beginilah organisasi yang dipandang kondusif buat investasi TI. Pasalnya, dikelola bersama, bersifat multifungsi dan multidisiplin. Lantas, bagaimana organisasi Anda?

Dalam pengamatan Eko Indrajit, apa pun bentuk organisasi dan sebutan buat orang-orang di dalamnya, seperti CIO (chief information officer), yang penting, organisasi itu menjalankan tiga fungsi: (1) Ada satu proses di mana dari hari ke hari organisasi bisa mengkaji kebutuhan perusahaan; (2) Orang-orangnya mampu melihat tren teknlogi untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti; (3) Bisa memberikan solusi saat menghadapi masalah. “Faktor ketiga yang paling berat,” Eko berujar.

Eko benar ketika bicara dalam konteks fungsi organisasi TI yang ideal. Namun, becermin dari pentingnya CM dalam proses kultivasi, maka bagi mereka — terlebih yang sudah berinvestasi — hal ini pun tak bisa diabaikan. Pertanyaannya, apa yang mesti dilakukan agar CM bisa mulus dijalankan?

Fulan (bukan nama sebenarnya), juga seorang konsultan yang menghadapi problem CM di perusahaan yang sedang dibantunya, mengungkapkan beberapa jurus. Menurutnya, dalam setiap program CM, upaya yang pertama kali harus dilakukan adalah menemukan dan mengenali perubahan apa yang terjadi akibat pemasangan peranti TI. Untuk itu, ia menyarankan perlunya diketahui existing system/process (kondisi sistem dan proses lama) dan to be system process (kondisi sistem dan proses baru) untuk melakukan gap analysis. “Dengan melakukan gap analysis, akan diketahui perubahan yang terjadi,” katanya.

Selanjutnya, berdasarkan pemahaman mengenai perubahan ini, disusunlah program CM apa yang tepat untuk seluruh karyawan, agar mereka tak gagap menghadapi perubahan. Penyusunan program mencakup tiga aspek: teknis, budaya, dan politis. Sesuai dengan pengalamannya mengerjakan program CM, terdapat empat aspek yang harus dilakukan agar sukses. Pertama, membangun dukungan top level management terhadap proyek TI yang sedang dikerjakan (sponsorship). Kedua, memberi visi dan arahan tentang proyek yang dilakukan (direction). Ketiga, membangun komitmen seluruh anggota tim (commitment). Keempat, membangun kompetensi dan transfer teknologi (competence).

Menilik paparan di atas, tampak bahwa menata ulang TI bukan perkara enteng. Perlu keseriusan, komitmen, dan kerendahatian khususnya CEO untuk memperlajari kembali investasi TI. Bukan berarti, harus menjauhkan TI dari perusahaan, karena bagaimanapun TI sangat diperlukan. Persoalannya, bagaimana kemampuan kita mengelola. Dalam bahasa Peter Ong, TI ibarat kuda. Bila terkendali, kuda bisa membawa perusahaan lari lebih cepat. “Jadi, adalah hal yang bagus bila manajemen puncak mau investasi waktu dan uang untuk mengerti bidang TI,” katanya.

Nasihat yang terasa mengena. Kecuali selamanya memang ingin menunggu Godot dan menjadi IT looser, investasi hanya untuk membuang uang. So, wake up, CEO`s!

Reportase: Abraham Susanto, Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Atang Windarto.

Sumber: Swa

 

 

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Investasi teknologi informasi sekarang dituntun oleh mantra baru: peningkatan efisiensi. Untuk itu, kalangan bisnis dituntut bersikap lebih realistis — arah investasinya harus terkait dengan bisnis inti dan perhitungan return-nya harus jelas.

Prih Sarnianto

Teknologi informasi bakal menggenjot produktivitas. Itulah mantra yang pada suatu masa diyakini oleh dunia bisnis. Maka, tak mau tertinggal oleh perusahaan lain di berbagai sektor industri, para petinggi Staples Inc. segera memerintahkan barisan staf teknologinya memborong berbagai komputer, peralatan jaringan, dan perangkat lunak guna meluncurkan e-business. Agar Staples.com jadi kampiun e-commerce, Max Ward bahkan tak segan merogoh US$125 juta. Sang vice president for technology ini tak kelewat hirau apakah sistem yang mereka install telah memberikan hasil optimal — yang penting jangan sampai kalah langkah dari para pesaing.

Tetapi, dalam tempo tak sampai enam bulan setelahnya, Juni 2001, segalanya berubah. Di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, Ward meneriakkan perintah baru: dapatkan hasil optimal dari investasi yang ditanam.

Langkah yang kemudian diayun? Staples.com segera diserap kembali ke perusahaan induk. Kendati demikian, upaya teknologi mereka jalan terus. Hanya arahnya yang diubah. “Sebelumnya, 85% belanja teknologi kami ditujukan buat menggenjot produktivitas,” ujar Ward. “Memasuki milenium baru, 40% diarahkan untuk menekan biaya.”

Oleh Staples, teknologi yang telah terlanjur dibeli dialihkan penggunaannya buat mengembangkan sistem online help yang memungkinkan para manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberikan jawaban yang memuaskan konsumen. Untuk investasi teknologi ini ia mematok target cukup tinggi: 17% return dalam empat tahun. Hasilnya? Di luar dugaan. Sistem online help tersebut mampu memberikan return sampai 60%. Tak heran kalau ia lalu berharap bisa menghemat US$10 juta melalui investasi US$2,5 juta dalam pengembangan sistem penyimpanan data yang lebih efektif.

Apa yang dilakukan Staples dan banyak perusahaan lain menandai populernya mantra baru: teknologi informasi mendongkrak efisiensi — juga mempermudah upaya merangkul konsumen.

Dengan mantra baru ini, para petinggi perusahaan tak lagi keranjingan mencari teknologi yang dapat membantu mereka meluncurkan bisnis baru. Mereka lebih mencari sistem yang bisa memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas karyawan. Buntutnya, kata Geoffrey A. Moore, managing director Chasm Group LLC, perusahaan konsultan yang bermarkas di Silicon Valley, “Bisnis yang membantu kalangan perusahaan untuk lebih efisien jadi meledak.”

Bisnis yang menjadi pemangkas biaya ini bisa bukan cuma konsultan. Di kalangan manufaktur, misalnya, ada Celestica Inc. yang berspesialisasi di bidang jasa kontrak produksi. Berani memangkas margin operasi sampai nyaris menyentuh tulang — cuma 3,7% — anak perusahaan IBM yang bermarkas di Toronto, Kanada, ini berhasil menarik para kampiun sekaliber Motorola, Hewlett-Packard, Cisco Systems, Sun Microsystems, dan Lucent Technologies, selain sang Raksasa Biru IBM sendiri sebagai pelanggan setia. Tak heran kalau pada 2000 saja, berbagai produk teknologi informasi (TI) yang dihasilkan 36 pabrik Celestica mampu mendatangkan pendapatan US$9,8 miliar.

Celestica bisa sangat efisien karena struktur manajemennya yang sangat ramping — cuma 3,5% dari karyawannya yang duduk di belakang meja. Kecuali itu, mereka juga memiliki sistem TI yang canggih, termasuk perangkat lunak supply-chain dan database yang mampu mengelola parts senilai US$8 miliar (pada 2000 saja) yang dibeli dari puluhan pemasok untuk pabriknya yang tersebar di 12 negara.

Di industri perangkat lunak, Siebel Systems Inc meroket dengan produk andalannya yang mempermudah kalangan bisnis melayani konsumen mereka. Sementara itu, di industri perangkat keras, Brocade Communication Systems melejit dengan storage switch yang memungkinkan kalangan perusahaan memanfaatkan dengan lebih baik storage area network alias sistem yang dapat menghubungkan peralatan penyimpanan data yang mereka miliki.

Memang, masih ada juga kampiun ritel ngotot terjun ke e-commerce. Tapi, mereka melakukannya dengan cara yang berhati-hati. Ambil contoh KB Holding. Mengambil alih sebagian besar aset eToys Inc. yang bangkrut, pemilik jaringan 1.300 toko KB Toys ini dapat menjadi e-tailer dengan hanya merogoh kocek US$15 juta — amat-sangat murah, apalagi mereka juga mendapatkan intangible asset berupa brand yang oleh perusahaan dotcom itu dipupuk dengan biaya luar biasa mahal, selain pergudangan eToys yang modern di Blairs, Virginia.

Lebih dari itu, ujar CEO KB Holding Michael L. Glazer, “eToys punya sistem operasi kelas satu. Kami berharap banyak pelanggannya berdatangan lagi.”

Buat menarik pelanggan lama, Glazer menampilkan fitur eToys yang telah populer plus mesin pencarinya yang canggih. Sebagai promosi, ia juga mengirimkan e-mail kepada tiga juta lebih mantan pelanggan. Dengan akuisisi ini, KB Holding mematok penjualan online US$80 juta pada akhir 2001 — termasuk dari situsnya sendiri. Kalaupun targetnya tak tercapai, strategi yang dilakukan KB Holding pasti memberikan lompatan yang cukup besar. Bagaimana tidak, sebelumnya pembangunan situs KB Holding yang telah menelan biaya US$100 juta hanya mampu menggaet satu juta pelanggan.

Beberapa pemain tradisional lain yang gagal meluncurkan upaya e-commerce mengayun langkah yang lebih hati-hati lagi. Para peritel brick and mortal itu memilih menggandeng perusahaan e-tailer yang telah mapan sehingga dapat lebih berkonsentrasi di bidang yang paling mereka kuasai: merchandising, pemasaran, dan pengoperasian toko.

Sebagai contoh: para peritel tradisional produk olah raga seperti QVC, Modell`s Sporting Goods, dan Dick`s Sporting Goods yang mengalihdayakan urusan inventori dan layanan pelanggan mereka ke Global Sport Inc., eCSP (e-commerce service provider) khusus peralatan olah raga. Dalam aliansi ini, Global Sport memang mematok fee gila-gilaan, sampai 90% dari penjualan online. Tetapi, Dick`s yang menyerahkan seluruh urusan itu, termasuk yang menyangkut transaksi dan penyelesaiannya, misalnya, tetap mengantungi laba karena cukup menggaji satu karyawan saja untuk transaksi online, tak perlu 60 karyawan seperti sebelumnya.

Keuntungan lain Dick`s: “Kami tak perlu mengeluarkan investasi lagi untuk urusan Web, sehingga uang yang ada dapat digunakan untuk membuka toko baru.” Kenyataannya, sampai Maret 2002, Dick`s memang mampu menambah 20 toko baru.

Aliansi brick and click pertama kali dilakukan oleh Toy `R` Us yang — setelah gagal dengan Toyrus.com — menggandeng Amazon.com. Kampiun ritel mainan itu memang harus membayar biaya cukup besar (US$300 juta) dalam bentuk uang muka plus bagian dari penjualan (5%). Tetapi, dengan fee tersebut, mereka tak usah pusing lagi dan bisa memfokuskan diri pada kompetensi intinya. Ini karena pekerjaan sulit yang sebelumnya menjegal kinerja Toyrus.com (dari penggudangan sampai pemenuhan order dan desain situs web) akan dilakukan oleh perusahaan milik Jeff Bezos yang memang piawai di bidangnya.

Aliansi yang sukses tersebut mengundang banyak perusahaan lain untuk bekerja sama dengan Amazon.com, termasuk jaringan toko buku di bawah bendera Borders Group Inc. yang Borders.com-nya sebenarnya menjadi pesaing bisnis Bezos yang memulai bisnis Amazon.com dengan menawarkan buku secara online. Dengan aliansi ini, Borders memberikan keuntungan finansial kepada pesaing, tetapi rapor situsnya yang diluncurkan ulang pada Agustus 2001 menjadi biru. Sebelumnya, setiap tahun Borders harus menombok US$29 juta untuk menambal kerugian Borders.com.

Peritel lain yang menggandeng Amazon.com untuk bisnis online-nya adalah Target Corp. dan Circuit Ciy Stores Comp. Dengan aliansi ini, mereka langsung memeroleh perhatian dari 38 juta peselancar dunia maya. “Kenyataannya, Amazon.com memang punya traffic yang tinggi,” ujar Gerald Storch, vice chairman Target yang situsnya tak pernah masuk jajaran Top 50.

Apa rahasia sukses Bezos — faktor yang membuat ia berkibar, sementara banyak wirausahawan dotcom lain yang tak kalah pintar, gesit, ulet, dan berani ambil risiko harus gulung tikar?

Pertama, Bezos tak perlu biaya promosi kelewat besar untuk menancapkan namanya di benak konsumen. Maklum, Amazon.com adalah e-tailer pertama, bahkan ketika mereka muncul belum banyak perusahaan dotcom di dunia maya. Kedua, yang tak kalah penting, sikap pendiri Amazon.com itu sangat membumi dan realistis.

Ketika Wall Street dan media massa memperlakukannya sebagai dewa industri teknologi informasi dan para analis seperti Henry Blodget (yang waktu itu bekerja pada CIBC Oppenheimer) meramalkan bahwa pada akhir 1998 nilai Amazon bakal menembus angka US$400/saham, misalnya, Bezos tak lupa diri. Lelaki kecil berambut tipis ini bahkan berkomentar, “Itu, kan, cuma kekayaan di atas kertas, sama sekali bukan indikasi bahwa aku telah berhasil mengibarkan perusahaan di puncak sukses jangka panjang.” Padahal, baru setahun diluncurkan di Nasdaq, saat itu kapitalisasi pasar perusahaan yang mencatat penjualan tahunan US$610 juta tersebut telah meraksasa, mencapai US$24 miliar.

Lalu, ketika semua balik gagang menyerang Amazon yang terus menggelembung kerugiannya (pada 2000 saja sampai US$1,4 miliar lebih), Bezos juga menanggapinya dengan kepala dingin. Lelaki yang selalu ceria dan optimistis ini mengolok diri sendiri yang begitu cepat ganti status dari pahlawan jadi paria dunia Internet. Selebihnya, ia tetap mantap dengan strategi bisnisnya untuk cepat tumbuh bongsor.

Bezos amat sadar, lahan bisnis e-tailer hanya dapat menampung segelintir pemain besar. Sebab itu, ia ingin cepat menjenuhi pasar. “Kalau harus pilih antara mengoptimalkan penampakan bisnis menurut hitungan GAAP (generally accepted accounting principles) dan memaksimalkan the present value of future cash flows,” Bezos selalu mengutip prinsip yang disampaikannya pada Laporan Tahunan Amazon yang pertama, 1997, ini dalam laporan tahunan selanjutnya, “saya akan pilih cash flows.”

Tekadnya untuk membangun perusahaan beneran inilah — bukan sekadar fundamental bisnis yang artifisial — yang membuat Bezos tak segan menebar miliaran dolar buat membangun enam pusat distribusi di seluruh Amerika dan menyempurnakan situs Amazon.com. Belanja barang modal Amazon.com memang tinggi, pada 2000 saja masih 10% lebih dari pendapatan total. Tetapi, sekarang Bezos sudah mulai memetik hasilnya.

Pada 2002, belanja barang modal Amazon.com sudah bisa ditekan sampai tinggal 1% dari pendapatan total (sebagai pembanding, belanja barang modal Wal-Mart mencapai 4% dari pendapatan total). Dan, yang lebih menggembirakan, pada 2002 mereka telah mulai membukukan arus kas positif, bahkan laba. Dalam hal pendapatan, walau masih jauh untuk menyalip Wal-Mart sebagai peritel terakbar di planet bumi, pendapatan Amazon,com sudah jauh meninggalkan kampiun dunia maya lain, termasuk Yahoo dan eBay.

Pada 2001 pernah bertiup kabar bahwa Amazon.com akan melakukan kerja sama dengan Wal-Mart. Sayangnya, sampai saat ini aliansi kampiun ritel brick and click dengan brick and mortar yang dipercaya para analis bakal saling menguntungkan itu masih tinggal isyu.

Kenyataan bahwa Wal-Mart mampu memanfaatkan TI untuk bisnis ritel tradisionalnya namun tak kunjung berhasil membukukan sukses di dunia maya mungkin terdengar aneh. Kenyataan inilah, ditambah daftar kegagalan para kampiun ritel lain seperti Toy `R` Us menaklukkan dunia maya, yang mungkin membuat para analis yakin bahwa tak bakal ada lagi e-tailer pendatang baru yang bisa berkibar. Salah satu musababnya, itu tadi, seperti yang telah disadari Bezos sejak awal: Dunia maya hanya menyediakan tempat sangat terbatas buat para e-tailer.

Saat ini jelas terlihat bahwa yang paling menikmati buah revolusi TI bukanlah industri yang glamor seperti dotcom dan telekomunikasi, melainkan sektor bisnis yang biasa-biasa, terutama ritel tradisional yang didominasi oleh Wal-Mart. Atau, boleh jadi, Wal-Mart inilah yang membuat kalangan department stores Amerika mampu membukukan peningkatan produktivitas sampai 6% pada 1995-2000 — jauh di atas sektor manufaktur (4,1%), perbankan komersial (2,6%), transportasi (2,4%), dan keseluruhan sektor di Negeri Paman Sam (2,3%).

Wal-Mart memang luar biasa. Hanya dalam tempo 40 tahun sejak didirikan, peritel yang bermarkas di Bentoville, Arkansas, telah memiliki 4.375 toko di sembilan negara dan terus tumbuh pesat. Pada Maret 2002, dengan penjualan US$220 miliar, mereka merebut posisi perusahaan terbesar di planet bumi dari tangan Exxon-Mobil dan General Motors. Tertarik oleh harga murah, setiap minggu 100 juta pelanggan membanjiri supercenter Wal-Mart yang ekstra-besar buat beli segala macam barang, dari pakaian hingga obat-obatan; melakukan aktivitas perbankan; mengecek mata; atau ganti oli mobil.

Harga murah yang ditawarkan Wal-Mart membuat rantai pertokoan yang didirikan Sam Walton ini diakui sebagai kekuatan yang menekan inflasi di Meksiko, membuat biaya hidup lebih terjangkau di Inggris, dan memicu revolusi sistem distribusi di Cina. Di Jepang, ketika raksasa ritel ini mengumumkan akuisisi 6% saham Seiyu, nilai saham samurai ritel ke-5 terbesar tersebut langsung meroket 60% di pasar modal Tokyo.

“Seakan Gunung Fuji meletus,” ujar Takayuki Suzuki, analis pada Merrill Lynch. “Dan kalau gunung raksasa begini meletus, pasti diikuti gempa bumi besar. Dalam hal ini, para peritel Jepang di seluruh negeri langsung melakukan restrukturisasi dan sekarang secara aktif melakukan negosiasi buat menggandeng mitra internasional.”

Di negerinya sendiri, penelitian oleh McKinsey & Co. menemukan, Wal-Mart adalah faktor terbesar di balik lompatan kuantum produktivitas Amerika Serikat pada 1990-an. “Lebih dari separuh peningkatan produktivitas di bisnis ritel barang umum dapat diketengahkan hanya dengan dua silabel: Wal-Mart,” tulis analis McKinsey, Bradford Johnson, dalam laporannya.

Nah, apa yang membuat Wal-Mart demikian sakti?

Wal-Mart dikenal agresif memanfaatkan leverage-nya terhadap pemasok dan sangat anti-serikat pekerja dalam upayanya menekan biaya. Tetapi, yang membuat kampiun ritel ini demikian produktif adalah kemampuannya memanfaatkan teknologi. Bangunan terbesar di markas Wal-Mart di Bentoville adalah computer center dengan mainframe yang konon menyimpan data tiga kali lebih banyak ketimbang data Internal Revenue Service (IRS), kantor pajak Amerika Serikat yang terkenal memiliki data finansial lengkap seluruh penduduk Negeri Paman Sam itu.

Wal-Mart adalah peritel pertama yang memanfaatkan komunikasi satelit buat menghubungkan rantai pertokoannya dengan para pemasok, sehingga seluruh pemasoknya dapat memantau penjualan detik demi detik secara real time untuk mengirimkan barang baru begitu stok diambil dari rak toko. “Wal-Mart punya kapabilitas sistem yang luar biasa — beberapa proprietary — dan mereka tahu benar bagaimana menggunakan data yang dimiliki,” ujar Dan Binder, senior vice president Morgan Stanley di New York. “Mereka melakukan banyak pernik kecil secara benar.”

Perbaikan kecil yang banyak inilah yang membuat revolusi TI berjalan ke arah yang tak disangka. Dulu para pakar TI Silicon Valley yakin bahwa kemajuan pesat TI akan menyebabkan “destruksi kreatif” terhadap kapitalisme, yang menghancurkan hubungan tradisional antara bisnis, para pemasok, dan konsumen mereka. Sejak awal, Wal-Mart justru melakukan pendekatan sebaliknya: Kampiun ritel ini melakukan apa yang disebut Jeffrey Sonnefeld, pembantu dekan pada Yale School of Management, sebagai creeping but profound incrementalism.

Pendekatan Wal-Mart ini terlihat dari sang kampiun ritel mempererat ikatan dengan para pemasok terbesar, pelatihan silang agar SDM mereka bisa menangani berbagai bagian, dan peningkatan seni marketing untuk mendahulukan barang yang memberikan margin tinggi. Dengan strateginya ini, Wal-Mart berhasil mencetak penjualan per karyawan tertinggi di industri ritel. Daya saing yang tak tertandingi inilah melahirkan apa yang disebut sebagai Efek Wal-Mart yang mengguncangkan dunia itu.

Bahkan di Cina, menyediakan 85% barang yang dijajakan dari 14.000 pemasok domestik, Wal-Mart dapat menumbangkan barisan peritel lokal, Xiaomaibu, yang telah mengakar dalam masyarakat Negeri Tirai Bambu yang sangat tradisional itu. “Kami dapat membeli segalanya di sini — bahan makanan, pakaian, makanan matang,” tutur Ma Jing, wanita pengusaha berusia 30 tahun. “Pilihannya bagus-bagus, tempatnya bersih, dan anak-anak bisa berlarian untuk melihat mainan.”

Lebih dari itu, Wal-Mart mengubah sistem belanja. Dengan pembeliannya yang luar biasa besar, kampiun ritel ini memaksa industri grosir Cina yang dikuasai BUMN yang biasa tak hirau dengan barang dagangannya untuk meningkatkan diri. Kalau para BUMN tersebut tak bisa memenuhi standar yang diprasyaratkan, Wal-Mart dengan gampang beralih ke pemasok lain. Sementara itu, peritel lokal seperti Shanghai Lianghua juga dipaksa untuk memberikan pelayanan yang lebih baik.

Kalau Wal-Mart.com tidak memberikan hasil yang diharapkan, bahkan di Amerika Serikat, itu karena e-tailer membutuhkan keandalan dasar yang berbeda. Buat para pendatang baru, biaya promosi yang diperlukan agar bisnis online mereka dikenal saja sudah menjadi kendala tersendiri. Dengan demikian, kalau inisiatif Web yang dilakukan tidak terkait langsung dengan tujuan inti bisnis, yang terjadi adalah pemborosan.

Para petinggi bisnis, ujar Tim Byrne, vice president Mercer Management Consulting, “Kini telah kembali mempertimbangkan dua hal: Apa alasan strategis insiatif Web yang diluncurkan, dan bagaimana return on investments-nya.” Artinya, para eksekutif di bidang TI atau e-business sekarang tak bisa lagi mengabaikan perhitungan potensi manfaat dari kebijakan TI. Mereka harus memberikan hitungan ROI yang masuk akal untuk meyakinkan bos.

Simak saja pengalaman Jonathan Wharton ketika Sucor Energy Inc. ini membangun portal Web korporat untuk membantu 4.000 karyawan perusahaan energi dari Kanada tersebut agar dapat memeroleh informasi dan berkomunikasi lebih baik. Walau telah menerima estimasi ROI dari vendor TI-nya, Plumtree Software Inc., bahwa investasi US$1 juta bakal memberikan return US$13 juta, Wharton yang manajer e-business itu tetap melakukan perhitungan sendiri yang lebih prudent. Dengan memangkas potensi gains US$10 juta dan beberapa item keuntungan lain, ia menghadap atasannya dengan return yang lebih konservatif: US$2 juta.

Contoh lain adalah ketika Polly Foote hendak menggunakan perangkat lunak manajemen SDM dari PeopleSoft Inc. Sang vendor memperkirakan perusahaan distributor pipa tempat Foote bekerja, Ferguson Enterprise Inc., bakal menikmati ROI hingga 400% untuk investasi selama lima tahun. “Rasanya tak dapat dipercaya,” ujarnya. Maka ia lalu menghabiskan waktu dua minggu untuk menghitung sendiri. Menemukan internal rate of return cukup tinggi, 77%, Foote dapat meyakinkan bosnya untuk menggunakan perangkat lunak yang ditawarkan.

Raksasa industri sekaliber Nestle pun — yang pada 1999 saja memiliki 509 pabrik di 83 negara — melakukan perhitungan yang masak sebelum mengucurkan US$1,8 miliar untuk mengibarkan diri dalam jajaran Web-smart elite dunia, pada 2000. Sebagai langkah awal, kampiun industri makanan yang telah malang-melintang selama 134 tahun ini masuk dunia maya, sehingga 230.000 karyawannya yang tersebar di seluruh dunia dapat memiliki akses informasi yang lebih baik. Dengan sistem ini, Nestle dapat mempercepat laporan keuangannya yang sangat kompleks sampai satu bulan dan, untuk pertama kali, mengetahui pasti berapa yang dibeli dari pemasok mana. Arus informasi yang lebih cepat juga membuat mereka mampu mendeteksi dengan cepat unit bisnis mana yang kinerjanya tertinggal sehingga bisa cepat melakukan respons.

Dalam tempo tak sampai setahun, investasi TI Nestle telah memangkas biaya sampai US$1,6 miliar dan, sampai 2003, diharapkan menghemat US$1,4 miliar lagi. Keberhasilan ini membuat laba bersih mereka meroket 35% menjadi US$1,7 miliar pada 2000 dan margin bersih melejit dari 6,2% menjadi 7,2%. Buntutnya, pada 2000 itu, saham Nestle melonjak 30%, menembus angka US$2.100.

“Brabeck telah membawa Nestle memasuki abad ke-21,” ujar John Keele. Brabeck yang dimaksud analis BNP Paribas di London ini adalah Peter Brabeck-Letmathe, CEO Nestle.

Bagaimana dengan para raksasa bisnis lain yang telah menebar investasi TI yang besar tetapi salah arah? Mereka, semisal Citicorp, tak segan mengubah orientasi TI-nya ke arah yang lebih realistis.

Di balik mantra baru — teknologi informasi mendongkrak efisiensi — memang tersembunyi tuntutan bagi kalangan bisnis untuk bersikap realistis. Mereka harus mengarahkan investasi TI-nya ke bidang yang terkait langsung dengan bisnis inti. Lebih dari itu, mereka harus mau melakukan perhitungan ROI sendiri sehingga yakin bahwa hasilnya betul-betul masuk akal.

Periset: Atang Windarto

Sumber: Swa

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Investasi teknologi informasi sekarang dituntun oleh mantra baru: peningkatan efisiensi. Untuk itu, kalangan bisnis dituntut bersikap lebih realistis — arah investasinya harus terkait dengan bisnis inti dan perhitungan return-nya harus jelas.

Prih Sarnianto

Teknologi informasi bakal menggenjot produktivitas. Itulah mantra yang pada suatu masa diyakini oleh dunia bisnis. Maka, tak mau tertinggal oleh perusahaan lain di berbagai sektor industri, para petinggi Staples Inc. segera memerintahkan barisan staf teknologinya memborong berbagai komputer, peralatan jaringan, dan perangkat lunak guna meluncurkan e-business. Agar Staples.com jadi kampiun e-commerce, Max Ward bahkan tak segan merogoh US$125 juta. Sang vice president for technology ini tak kelewat hirau apakah sistem yang mereka install telah memberikan hasil optimal — yang penting jangan sampai kalah langkah dari para pesaing.

Tetapi, dalam tempo tak sampai enam bulan setelahnya, Juni 2001, segalanya berubah. Di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, Ward meneriakkan perintah baru: dapatkan hasil optimal dari investasi yang ditanam.

Langkah yang kemudian diayun? Staples.com segera diserap kembali ke perusahaan induk. Kendati demikian, upaya teknologi mereka jalan terus. Hanya arahnya yang diubah. “Sebelumnya, 85% belanja teknologi kami ditujukan buat menggenjot produktivitas,” ujar Ward. “Memasuki milenium baru, 40% diarahkan untuk menekan biaya.”

Oleh Staples, teknologi yang telah terlanjur dibeli dialihkan penggunaannya buat mengembangkan sistem online help yang memungkinkan para manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberikan jawaban yang memuaskan konsumen. Untuk investasi teknologi ini ia mematok target cukup tinggi: 17% return dalam empat tahun. Hasilnya? Di luar dugaan. Sistem online help tersebut mampu memberikan return sampai 60%. Tak heran kalau ia lalu berharap bisa menghemat US$10 juta melalui investasi US$2,5 juta dalam pengembangan sistem penyimpanan data yang lebih efektif.

Apa yang dilakukan Staples dan banyak perusahaan lain menandai populernya mantra baru: teknologi informasi mendongkrak efisiensi — juga mempermudah upaya merangkul konsumen.

Dengan mantra baru ini, para petinggi perusahaan tak lagi keranjingan mencari teknologi yang dapat membantu mereka meluncurkan bisnis baru. Mereka lebih mencari sistem yang bisa memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas karyawan. Buntutnya, kata Geoffrey A. Moore, managing director Chasm Group LLC, perusahaan konsultan yang bermarkas di Silicon Valley, “Bisnis yang membantu kalangan perusahaan untuk lebih efisien jadi meledak.”

Bisnis yang menjadi pemangkas biaya ini bisa bukan cuma konsultan. Di kalangan manufaktur, misalnya, ada Celestica Inc. yang berspesialisasi di bidang jasa kontrak produksi. Berani memangkas margin operasi sampai nyaris menyentuh tulang — cuma 3,7% — anak perusahaan IBM yang bermarkas di Toronto, Kanada, ini berhasil menarik para kampiun sekaliber Motorola, Hewlett-Packard, Cisco Systems, Sun Microsystems, dan Lucent Technologies, selain sang Raksasa Biru IBM sendiri sebagai pelanggan setia. Tak heran kalau pada 2000 saja, berbagai produk teknologi informasi (TI) yang dihasilkan 36 pabrik Celestica mampu mendatangkan pendapatan US$9,8 miliar.

Celestica bisa sangat efisien karena struktur manajemennya yang sangat ramping — cuma 3,5% dari karyawannya yang duduk di belakang meja. Kecuali itu, mereka juga memiliki sistem TI yang canggih, termasuk perangkat lunak supply-chain dan database yang mampu mengelola parts senilai US$8 miliar (pada 2000 saja) yang dibeli dari puluhan pemasok untuk pabriknya yang tersebar di 12 negara.

Di industri perangkat lunak, Siebel Systems Inc meroket dengan produk andalannya yang mempermudah kalangan bisnis melayani konsumen mereka. Sementara itu, di industri perangkat keras, Brocade Communication Systems melejit dengan storage switch yang memungkinkan kalangan perusahaan memanfaatkan dengan lebih baik storage area network alias sistem yang dapat menghubungkan peralatan penyimpanan data yang mereka miliki.

Memang, masih ada juga kampiun ritel ngotot terjun ke e-commerce. Tapi, mereka melakukannya dengan cara yang berhati-hati. Ambil contoh KB Holding. Mengambil alih sebagian besar aset eToys Inc. yang bangkrut, pemilik jaringan 1.300 toko KB Toys ini dapat menjadi e-tailer dengan hanya merogoh kocek US$15 juta — amat-sangat murah, apalagi mereka juga mendapatkan intangible asset berupa brand yang oleh perusahaan dotcom itu dipupuk dengan biaya luar biasa mahal, selain pergudangan eToys yang modern di Blairs, Virginia.

Lebih dari itu, ujar CEO KB Holding Michael L. Glazer, “eToys punya sistem operasi kelas satu. Kami berharap banyak pelanggannya berdatangan lagi.”

Buat menarik pelanggan lama, Glazer menampilkan fitur eToys yang telah populer plus mesin pencarinya yang canggih. Sebagai promosi, ia juga mengirimkan e-mail kepada tiga juta lebih mantan pelanggan. Dengan akuisisi ini, KB Holding mematok penjualan online US$80 juta pada akhir 2001 — termasuk dari situsnya sendiri. Kalaupun targetnya tak tercapai, strategi yang dilakukan KB Holding pasti memberikan lompatan yang cukup besar. Bagaimana tidak, sebelumnya pembangunan situs KB Holding yang telah menelan biaya US$100 juta hanya mampu menggaet satu juta pelanggan.

Beberapa pemain tradisional lain yang gagal meluncurkan upaya e-commerce mengayun langkah yang lebih hati-hati lagi. Para peritel brick and mortal itu memilih menggandeng perusahaan e-tailer yang telah mapan sehingga dapat lebih berkonsentrasi di bidang yang paling mereka kuasai: merchandising, pemasaran, dan pengoperasian toko.

Sebagai contoh: para peritel tradisional produk olah raga seperti QVC, Modell`s Sporting Goods, dan Dick`s Sporting Goods yang mengalihdayakan urusan inventori dan layanan pelanggan mereka ke Global Sport Inc., eCSP (e-commerce service provider) khusus peralatan olah raga. Dalam aliansi ini, Global Sport memang mematok fee gila-gilaan, sampai 90% dari penjualan online. Tetapi, Dick`s yang menyerahkan seluruh urusan itu, termasuk yang menyangkut transaksi dan penyelesaiannya, misalnya, tetap mengantungi laba karena cukup menggaji satu karyawan saja untuk transaksi online, tak perlu 60 karyawan seperti sebelumnya.

Keuntungan lain Dick`s: “Kami tak perlu mengeluarkan investasi lagi untuk urusan Web, sehingga uang yang ada dapat digunakan untuk membuka toko baru.” Kenyataannya, sampai Maret 2002, Dick`s memang mampu menambah 20 toko baru.

Aliansi brick and click pertama kali dilakukan oleh Toy `R` Us yang — setelah gagal dengan Toyrus.com — menggandeng Amazon.com. Kampiun ritel mainan itu memang harus membayar biaya cukup besar (US$300 juta) dalam bentuk uang muka plus bagian dari penjualan (5%). Tetapi, dengan fee tersebut, mereka tak usah pusing lagi dan bisa memfokuskan diri pada kompetensi intinya. Ini karena pekerjaan sulit yang sebelumnya menjegal kinerja Toyrus.com (dari penggudangan sampai pemenuhan order dan desain situs web) akan dilakukan oleh perusahaan milik Jeff Bezos yang memang piawai di bidangnya.

Aliansi yang sukses tersebut mengundang banyak perusahaan lain untuk bekerja sama dengan Amazon.com, termasuk jaringan toko buku di bawah bendera Borders Group Inc. yang Borders.com-nya sebenarnya menjadi pesaing bisnis Bezos yang memulai bisnis Amazon.com dengan menawarkan buku secara online. Dengan aliansi ini, Borders memberikan keuntungan finansial kepada pesaing, tetapi rapor situsnya yang diluncurkan ulang pada Agustus 2001 menjadi biru. Sebelumnya, setiap tahun Borders harus menombok US$29 juta untuk menambal kerugian Borders.com.

Peritel lain yang menggandeng Amazon.com untuk bisnis online-nya adalah Target Corp. dan Circuit Ciy Stores Comp. Dengan aliansi ini, mereka langsung memeroleh perhatian dari 38 juta peselancar dunia maya. “Kenyataannya, Amazon.com memang punya traffic yang tinggi,” ujar Gerald Storch, vice chairman Target yang situsnya tak pernah masuk jajaran Top 50.

Apa rahasia sukses Bezos — faktor yang membuat ia berkibar, sementara banyak wirausahawan dotcom lain yang tak kalah pintar, gesit, ulet, dan berani ambil risiko harus gulung tikar?

Pertama, Bezos tak perlu biaya promosi kelewat besar untuk menancapkan namanya di benak konsumen. Maklum, Amazon.com adalah e-tailer pertama, bahkan ketika mereka muncul belum banyak perusahaan dotcom di dunia maya. Kedua, yang tak kalah penting, sikap pendiri Amazon.com itu sangat membumi dan realistis.

Ketika Wall Street dan media massa memperlakukannya sebagai dewa industri teknologi informasi dan para analis seperti Henry Blodget (yang waktu itu bekerja pada CIBC Oppenheimer) meramalkan bahwa pada akhir 1998 nilai Amazon bakal menembus angka US$400/saham, misalnya, Bezos tak lupa diri. Lelaki kecil berambut tipis ini bahkan berkomentar, “Itu, kan, cuma kekayaan di atas kertas, sama sekali bukan indikasi bahwa aku telah berhasil mengibarkan perusahaan di puncak sukses jangka panjang.” Padahal, baru setahun diluncurkan di Nasdaq, saat itu kapitalisasi pasar perusahaan yang mencatat penjualan tahunan US$610 juta tersebut telah meraksasa, mencapai US$24 miliar.

Lalu, ketika semua balik gagang menyerang Amazon yang terus menggelembung kerugiannya (pada 2000 saja sampai US$1,4 miliar lebih), Bezos juga menanggapinya dengan kepala dingin. Lelaki yang selalu ceria dan optimistis ini mengolok diri sendiri yang begitu cepat ganti status dari pahlawan jadi paria dunia Internet. Selebihnya, ia tetap mantap dengan strategi bisnisnya untuk cepat tumbuh bongsor.

Bezos amat sadar, lahan bisnis e-tailer hanya dapat menampung segelintir pemain besar. Sebab itu, ia ingin cepat menjenuhi pasar. “Kalau harus pilih antara mengoptimalkan penampakan bisnis menurut hitungan GAAP (generally accepted accounting principles) dan memaksimalkan the present value of future cash flows,” Bezos selalu mengutip prinsip yang disampaikannya pada Laporan Tahunan Amazon yang pertama, 1997, ini dalam laporan tahunan selanjutnya, “saya akan pilih cash flows.”

Tekadnya untuk membangun perusahaan beneran inilah — bukan sekadar fundamental bisnis yang artifisial — yang membuat Bezos tak segan menebar miliaran dolar buat membangun enam pusat distribusi di seluruh Amerika dan menyempurnakan situs Amazon.com. Belanja barang modal Amazon.com memang tinggi, pada 2000 saja masih 10% lebih dari pendapatan total. Tetapi, sekarang Bezos sudah mulai memetik hasilnya.

Pada 2002, belanja barang modal Amazon.com sudah bisa ditekan sampai tinggal 1% dari pendapatan total (sebagai pembanding, belanja barang modal Wal-Mart mencapai 4% dari pendapatan total). Dan, yang lebih menggembirakan, pada 2002 mereka telah mulai membukukan arus kas positif, bahkan laba. Dalam hal pendapatan, walau masih jauh untuk menyalip Wal-Mart sebagai peritel terakbar di planet bumi, pendapatan Amazon,com sudah jauh meninggalkan kampiun dunia maya lain, termasuk Yahoo dan eBay.

Pada 2001 pernah bertiup kabar bahwa Amazon.com akan melakukan kerja sama dengan Wal-Mart. Sayangnya, sampai saat ini aliansi kampiun ritel brick and click dengan brick and mortar yang dipercaya para analis bakal saling menguntungkan itu masih tinggal isyu.

Kenyataan bahwa Wal-Mart mampu memanfaatkan TI untuk bisnis ritel tradisionalnya namun tak kunjung berhasil membukukan sukses di dunia maya mungkin terdengar aneh. Kenyataan inilah, ditambah daftar kegagalan para kampiun ritel lain seperti Toy `R` Us menaklukkan dunia maya, yang mungkin membuat para analis yakin bahwa tak bakal ada lagi e-tailer pendatang baru yang bisa berkibar. Salah satu musababnya, itu tadi, seperti yang telah disadari Bezos sejak awal: Dunia maya hanya menyediakan tempat sangat terbatas buat para e-tailer.

Saat ini jelas terlihat bahwa yang paling menikmati buah revolusi TI bukanlah industri yang glamor seperti dotcom dan telekomunikasi, melainkan sektor bisnis yang biasa-biasa, terutama ritel tradisional yang didominasi oleh Wal-Mart. Atau, boleh jadi, Wal-Mart inilah yang membuat kalangan department stores Amerika mampu membukukan peningkatan produktivitas sampai 6% pada 1995-2000 — jauh di atas sektor manufaktur (4,1%), perbankan komersial (2,6%), transportasi (2,4%), dan keseluruhan sektor di Negeri Paman Sam (2,3%).

Wal-Mart memang luar biasa. Hanya dalam tempo 40 tahun sejak didirikan, peritel yang bermarkas di Bentoville, Arkansas, telah memiliki 4.375 toko di sembilan negara dan terus tumbuh pesat. Pada Maret 2002, dengan penjualan US$220 miliar, mereka merebut posisi perusahaan terbesar di planet bumi dari tangan Exxon-Mobil dan General Motors. Tertarik oleh harga murah, setiap minggu 100 juta pelanggan membanjiri supercenter Wal-Mart yang ekstra-besar buat beli segala macam barang, dari pakaian hingga obat-obatan; melakukan aktivitas perbankan; mengecek mata; atau ganti oli mobil.

Harga murah yang ditawarkan Wal-Mart membuat rantai pertokoan yang didirikan Sam Walton ini diakui sebagai kekuatan yang menekan inflasi di Meksiko, membuat biaya hidup lebih terjangkau di Inggris, dan memicu revolusi sistem distribusi di Cina. Di Jepang, ketika raksasa ritel ini mengumumkan akuisisi 6% saham Seiyu, nilai saham samurai ritel ke-5 terbesar tersebut langsung meroket 60% di pasar modal Tokyo.

“Seakan Gunung Fuji meletus,” ujar Takayuki Suzuki, analis pada Merrill Lynch. “Dan kalau gunung raksasa begini meletus, pasti diikuti gempa bumi besar. Dalam hal ini, para peritel Jepang di seluruh negeri langsung melakukan restrukturisasi dan sekarang secara aktif melakukan negosiasi buat menggandeng mitra internasional.”

Di negerinya sendiri, penelitian oleh McKinsey & Co. menemukan, Wal-Mart adalah faktor terbesar di balik lompatan kuantum produktivitas Amerika Serikat pada 1990-an. “Lebih dari separuh peningkatan produktivitas di bisnis ritel barang umum dapat diketengahkan hanya dengan dua silabel: Wal-Mart,” tulis analis McKinsey, Bradford Johnson, dalam laporannya.

Nah, apa yang membuat Wal-Mart demikian sakti?

Wal-Mart dikenal agresif memanfaatkan leverage-nya terhadap pemasok dan sangat anti-serikat pekerja dalam upayanya menekan biaya. Tetapi, yang membuat kampiun ritel ini demikian produktif adalah kemampuannya memanfaatkan teknologi. Bangunan terbesar di markas Wal-Mart di Bentoville adalah computer center dengan mainframe yang konon menyimpan data tiga kali lebih banyak ketimbang data Internal Revenue Service (IRS), kantor pajak Amerika Serikat yang terkenal memiliki data finansial lengkap seluruh penduduk Negeri Paman Sam itu.

Wal-Mart adalah peritel pertama yang memanfaatkan komunikasi satelit buat menghubungkan rantai pertokoannya dengan para pemasok, sehingga seluruh pemasoknya dapat memantau penjualan detik demi detik secara real time untuk mengirimkan barang baru begitu stok diambil dari rak toko. “Wal-Mart punya kapabilitas sistem yang luar biasa — beberapa proprietary — dan mereka tahu benar bagaimana menggunakan data yang dimiliki,” ujar Dan Binder, senior vice president Morgan Stanley di New York. “Mereka melakukan banyak pernik kecil secara benar.”

Perbaikan kecil yang banyak inilah yang membuat revolusi TI berjalan ke arah yang tak disangka. Dulu para pakar TI Silicon Valley yakin bahwa kemajuan pesat TI akan menyebabkan “destruksi kreatif” terhadap kapitalisme, yang menghancurkan hubungan tradisional antara bisnis, para pemasok, dan konsumen mereka. Sejak awal, Wal-Mart justru melakukan pendekatan sebaliknya: Kampiun ritel ini melakukan apa yang disebut Jeffrey Sonnefeld, pembantu dekan pada Yale School of Management, sebagai creeping but profound incrementalism.

Pendekatan Wal-Mart ini terlihat dari sang kampiun ritel mempererat ikatan dengan para pemasok terbesar, pelatihan silang agar SDM mereka bisa menangani berbagai bagian, dan peningkatan seni marketing untuk mendahulukan barang yang memberikan margin tinggi. Dengan strateginya ini, Wal-Mart berhasil mencetak penjualan per karyawan tertinggi di industri ritel. Daya saing yang tak tertandingi inilah melahirkan apa yang disebut sebagai Efek Wal-Mart yang mengguncangkan dunia itu.

Bahkan di Cina, menyediakan 85% barang yang dijajakan dari 14.000 pemasok domestik, Wal-Mart dapat menumbangkan barisan peritel lokal, Xiaomaibu, yang telah mengakar dalam masyarakat Negeri Tirai Bambu yang sangat tradisional itu. “Kami dapat membeli segalanya di sini — bahan makanan, pakaian, makanan matang,” tutur Ma Jing, wanita pengusaha berusia 30 tahun. “Pilihannya bagus-bagus, tempatnya bersih, dan anak-anak bisa berlarian untuk melihat mainan.”

Lebih dari itu, Wal-Mart mengubah sistem belanja. Dengan pembeliannya yang luar biasa besar, kampiun ritel ini memaksa industri grosir Cina yang dikuasai BUMN yang biasa tak hirau dengan barang dagangannya untuk meningkatkan diri. Kalau para BUMN tersebut tak bisa memenuhi standar yang diprasyaratkan, Wal-Mart dengan gampang beralih ke pemasok lain. Sementara itu, peritel lokal seperti Shanghai Lianghua juga dipaksa untuk memberikan pelayanan yang lebih baik.

Kalau Wal-Mart.com tidak memberikan hasil yang diharapkan, bahkan di Amerika Serikat, itu karena e-tailer membutuhkan keandalan dasar yang berbeda. Buat para pendatang baru, biaya promosi yang diperlukan agar bisnis online mereka dikenal saja sudah menjadi kendala tersendiri. Dengan demikian, kalau inisiatif Web yang dilakukan tidak terkait langsung dengan tujuan inti bisnis, yang terjadi adalah pemborosan.

Para petinggi bisnis, ujar Tim Byrne, vice president Mercer Management Consulting, “Kini telah kembali mempertimbangkan dua hal: Apa alasan strategis insiatif Web yang diluncurkan, dan bagaimana return on investments-nya.” Artinya, para eksekutif di bidang TI atau e-business sekarang tak bisa lagi mengabaikan perhitungan potensi manfaat dari kebijakan TI. Mereka harus memberikan hitungan ROI yang masuk akal untuk meyakinkan bos.

Simak saja pengalaman Jonathan Wharton ketika Sucor Energy Inc. ini membangun portal Web korporat untuk membantu 4.000 karyawan perusahaan energi dari Kanada tersebut agar dapat memeroleh informasi dan berkomunikasi lebih baik. Walau telah menerima estimasi ROI dari vendor TI-nya, Plumtree Software Inc., bahwa investasi US$1 juta bakal memberikan return US$13 juta, Wharton yang manajer e-business itu tetap melakukan perhitungan sendiri yang lebih prudent. Dengan memangkas potensi gains US$10 juta dan beberapa item keuntungan lain, ia menghadap atasannya dengan return yang lebih konservatif: US$2 juta.

Contoh lain adalah ketika Polly Foote hendak menggunakan perangkat lunak manajemen SDM dari PeopleSoft Inc. Sang vendor memperkirakan perusahaan distributor pipa tempat Foote bekerja, Ferguson Enterprise Inc., bakal menikmati ROI hingga 400% untuk investasi selama lima tahun. “Rasanya tak dapat dipercaya,” ujarnya. Maka ia lalu menghabiskan waktu dua minggu untuk menghitung sendiri. Menemukan internal rate of return cukup tinggi, 77%, Foote dapat meyakinkan bosnya untuk menggunakan perangkat lunak yang ditawarkan.

Raksasa industri sekaliber Nestle pun — yang pada 1999 saja memiliki 509 pabrik di 83 negara — melakukan perhitungan yang masak sebelum mengucurkan US$1,8 miliar untuk mengibarkan diri dalam jajaran Web-smart elite dunia, pada 2000. Sebagai langkah awal, kampiun industri makanan yang telah malang-melintang selama 134 tahun ini masuk dunia maya, sehingga 230.000 karyawannya yang tersebar di seluruh dunia dapat memiliki akses informasi yang lebih baik. Dengan sistem ini, Nestle dapat mempercepat laporan keuangannya yang sangat kompleks sampai satu bulan dan, untuk pertama kali, mengetahui pasti berapa yang dibeli dari pemasok mana. Arus informasi yang lebih cepat juga membuat mereka mampu mendeteksi dengan cepat unit bisnis mana yang kinerjanya tertinggal sehingga bisa cepat melakukan respons.

Dalam tempo tak sampai setahun, investasi TI Nestle telah memangkas biaya sampai US$1,6 miliar dan, sampai 2003, diharapkan menghemat US$1,4 miliar lagi. Keberhasilan ini membuat laba bersih mereka meroket 35% menjadi US$1,7 miliar pada 2000 dan margin bersih melejit dari 6,2% menjadi 7,2%. Buntutnya, pada 2000 itu, saham Nestle melonjak 30%, menembus angka US$2.100.

“Brabeck telah membawa Nestle memasuki abad ke-21,” ujar John Keele. Brabeck yang dimaksud analis BNP Paribas di London ini adalah Peter Brabeck-Letmathe, CEO Nestle.

Bagaimana dengan para raksasa bisnis lain yang telah menebar investasi TI yang besar tetapi salah arah? Mereka, semisal Citicorp, tak segan mengubah orientasi TI-nya ke arah yang lebih realistis.

Di balik mantra baru — teknologi informasi mendongkrak efisiensi — memang tersembunyi tuntutan bagi kalangan bisnis untuk bersikap realistis. Mereka harus mengarahkan investasi TI-nya ke bidang yang terkait langsung dengan bisnis inti. Lebih dari itu, mereka harus mau melakukan perhitungan ROI sendiri sehingga yakin bahwa hasilnya betul-betul masuk akal.

Periset: Atang Windarto

Sumber: Swa

Potret Kebingungan Investasi TI

Potret Kebingungan Investasi TI

Banyak top executive bingung, lantaran investasi TI perusahaannya yang berbujet besar tak memenuhi harapan. Padahal, ketidakpedulian mereka salah satu pangkal masalahnya. Survei SWA juga menangkap kondisi ini.

Joko Sugiarsono

Belum lama ini, seorang praktisi dan pengamat bisnis teknologi informasi (TI) kepada SWA menceritakan dua kekonyolan mahal yang kebetulan dilihat dengan mata kepalanya sendiri. Tentu, kekonyolan yang dimaksud ada kaitannya dengan bidang yang dia tekuni: dunia TI. Dan, “mahal” dalam pengertian yang sebenarnya, yakni menghabiskan duit yang tak sedikit (tapi tak jelas juntrungannya).

Kekonyolan pertama, seperti diceritakannya, seorang konglomerat muka lama yang belum lama menjadi pemilik mayoritas satu stasiun TV lokal, membanggakan padanya bahwa stasiunnya baru saja membeli software aplikasi canggih berikut hardware pendukungnya. Kesemua perangkat itu, kata sang konglomerat, siap diimplementasi. Namun, begitu ditanya, untuk membantu proses bisnis apa saja semua perangkat TI tadi, sang konglomerat hanya mengangkat bahu, dan mengatakan bahwa orang TI-nya datang membawa gambaran skematis perangkat TI tadi. Konon, cerita sang pengamat, lantaran setelah dikonfirmasi tidak jelas pemanfaatannya, implementasinya pun ditunda. Bagaimana kabar perangkat-perangkat berharga US$ jutaan itu? Terpaksa disimpan saja.

Cerita kekonyolan kedua terkait dengan bersemangatnya beberapa Pemda Dati II di Kalimantan mengimplementasi e-government. Nah, si pengamat menceritakan, ada satu Pemda Kabupaten yang sejak beberapa waktu lalu sudah menginstal e-government tergolong lengkap, tapi ternyata tak banyak staf Pemda yang memanfaatkannya. Alhasil, proses tradisional dalam mengurus kebutuhan penduduk kembali terulang, dan selama beberapa waktu sistem yang sudah dibangun dengan investasi miliaran rupiah itu menganggur. Usut punya usut, ternyata banyak staf Pemda tadi yang masih gatek (gagap teknologi), termasuk menggunakan PC. Untungnya, sang bupati punya inisiatif cukup pas: mulai tahun 2003 tak ada pembelian software-hardware baru, karena anggarannya untuk melatih para staf menggunakan sistem e-gov yang sudah dipasang.

Meski contoh kekonyolan seperti di atas luar biasa, nasib mereka masih beruntung dibanding e-tailer (peritel online) lokal besar yang terpaksa tutup di tahun pertama operasionalnya pada 2001, lantaran gagal merespons pasar. Padahal, sekitar 60% investasi awalnya yang Rp 100-an miliar dialokasikan untuk membangun infrastruktur yang tangguh, mulai dari sistem call center, TI korporat (semisal supply chain management) dengan sistem informasi yang dikatakan real time, hingga gudang seluas ribuan m2 yang mampu menampung belasan ribu macam barang. Toh, semua itu bukan menjamin tak ada lagi masalah keterlambatan informasi maupun barang. Yang lebih parah, setelah mampu menarik ratusan ribu pelanggan di Jabotabek, e-tailer tersebut malah tak mampu menangani hujan pesanan sekitar 8 ribu order/hari. Contohnya, kalau ada order berbagai macam barang, sering yang dikirimkan ternyata berbeda dari yang dipesan.

Potret kebingungan semacam itu ternyata juga terjadi di industri yang sarat teknologi, dan kini tergolong masih berjaya, misalnya bisnis operator seluler. Sumber SWA yang mantan konsultan senior top mengungkapkan betapa bingungnya beberapa operator seluler nasional mencari sistem billing (penagihan) berbasis TI yang pas, sehingga terpaksa gonta-ganti. Bisa kita perkirakan, berapa ratus juta bahkan miliar rupiah yang terpaksa dikorbankan.

Kendati begitu, kalau mau berbesar hati, perusahaan kelas dunia macam Ford Motor Company yang punya sistem knowledge management (KM) berbasis TI dengan investasi US$ miliaran, juga tak selalu merasakan manisnya manfaat sistem ini. Bahkan, pengorbanannya adalah putusnya hubungan bisnis 100 tahun dengan Firestone, perusahaan yang sebelumnya memasok ban untuknya. Penyebabnya, kata pihak Ford, produk ban cacat yang dihasilkan Firestone dan dipakai pada mobil SUV Ford Explorer telah mengakibatkan kecelakaan yang memakan 100-an korban tewas di Amerika Serkat. Semestinya, dengan KM yang terkenal canggih — bernama Ford`s Best Practices Replication Process — dan terbukti bermanfaat untuk hal-hal lainnya, Ford bisa mendeteksi sejak dini. Analis menilai kasus mismatch ini terjadi, lantaran antara Ford dan Firestone tak terjalin komunikasi yang intens, sehingga kecanggihan KM tak banyak berarti.

Sebenarnya, buah manis TI bisa dinikmati cukup banyak perusahaan. Nama-nama besar di dunia sudah merasakannya, misalnya Merrill Lynch (ML), Boeing, Nestle, Visa, Nordea, dan sebagainya (seperti sudah pernah disajikan di SWA). Ambil contoh ML. Perusahaan sekuritas besar ini hampir kolaps diterjang broker-broker online yang muncul di penghujung 1990-an, lantaran para pendatang ini berani memberikan fasilitas quote gratis dan fee transaksi yang rendah. Alih-alih menjauhi Internet, ML malah membangun fasilitas online trading — yang kemudian diintegrasikan ke portal mlx.com — dengan fee rendah, plus hasil riset mutakhir. Alhasil, ML berhasil menarik para pelanggan lamanya, memulihkan harga sahamnya dan melibas banyak pesaing barunya tadi.

Contoh lainnya Nordea, yang kini dikenal sebagai maharaja e-banking sejagat. Dengan investasi hanya US$ 18 juta untuk divisi e-banking-nya, Nordea mampu menghimpun transaksi e-banking bulanan hingga 7 juta transaksi, atau 14 kali yang dicapai Internet bank murni Egg, pesaingnya dari Inggris. Padahal, untuk membesarkan Egg, butuh investasi hingga US$ 650 juta.

Bukan berarti, perusahaan lokal yang sukses memanfaatkan TI tidak ada. Contoh yang rasanya cukup pas adalah BCA. Dengan mengandalkan kekuatan infrastrukturnya — delivery channel dan sistem back office berbasis TI — BCA bisa dengan cepat dan sukses meluncurkan produk dan layanannya. Mulai dari layanan transaksi ATM, kartu debit, Internet banking KlikBCA dan mobile banking M-BCA. Dimulai sejak 1995, pembangunan infrastruktur TI BCA memakan investasi sekitar US$ 40 juta. Sekarang, setiap tahun BCA diperkirakan menganggarkan US$ 20 juta untuk investasi TI.

Hasilnya memang kelihatan. Jika pada 1998 volume bisnis ATM BCA sebesar Rp 29,7 triliun, pada akhir 2002 sudah mencapai Rp 185 triliun. Kartu debit BCA yang pada Juli 1999 baru mencatat nilai transaksi Rp 1,19 triliun, pada akhir 2002 menclok di angka Rp 8,3 triliun. Lalu, KlikBCA yang pada Agustus 2000 baru meraih volume bisnis Rp 106 miliar, di akhir 2002 mencatat Rp 3,87 triliun. Sementara itu, M-BCA yang mencatat volume bisnis Rp 151 miliar per September 2001, pada akhir 2002 sudah mencapai angka Rp 2,13 triliun. Jika angka-angka yang diungkapkan GM BCA Stephen Liestyo ini benar, artinya pencapaian yang diraih BCA memang jauh memadai dibandingkan investasinya membangun TI. Belakangan, digandeng salah satu vendor software besar, kabarnya BCA malah makin maju lagi dengan berusaha mengimplementasi teknologi terbaru berbasis XML (eXtensible Markup Language), agar sistem-sistem aplikasinya bisa saling “berkomunikasi”.

Namun, kalau dilihat statistiknya, proyek-proyek berbau TI di Tanah Air yang berhasil agaknya jauh lebih kecil dibanding yang gagal ataupun sia-sia (idle). Angka pastinya memang belum tersedia. Namun, G. Hidayat Tjokrodjojo, Ketua Apkomindo (Asosiasi Pengusaha Komputer Indonesia) yang juga pemilik software house Realta Chakradarma, berani memperkirakan di Indonesia kemungkinan hanya 20% investasi TI yang mengenai sasaran dan bisa terpakai optimal. Sayangnya, kata Hidayat, banyak perusahaan di Indonesia yang tidak bersedia memberitahukan kegagalan proyek TI-nya. “Kalau ditanya, jawabannya biasanya mengambang, malah seolah-olah sistemnya berjalan baik-baik saja,” ujarnya. Bisa ditebak, mereka malu mengungkapkan karena takut citranya di mata pelanggan atau stakeholder lainnya jatuh. Vendor dan para konsultannya pun biasanya lebih suka tak membahas untuk publik. Maklum, dana yang ditanamkan untuk proyek-proyek TI ini banyak yang sudah miliaran rupiah.

Yang jelas, melihat angka-angka yang dikemukakan lembaga-lembaga TI ternama, perkiraan Hidayat tidak berlebihan. Dalam banyak riset skala dunia, terungkap tingkat kegagalan proyek TI mencapai 50% lebih, bahkan hingga 70% lebih. Riset The Standish Group mengungkapkan, hanya 28% proyek TI skala besar yang mampu mencapai harapan. Lebih detail lagi ke aplikasinya, Standish menyebutkan hanya 10% proyek enterprise resource planning (ERP) yang berhasil diterapkan. Sisanya, 35% dibatalkan dan 55% mengalami keterlambatan.

Lalu, Gartner Group melaporkan sekitar 2/3 proyek implementasi CRM (customer relationship management) gagal mencapai tujuannya. Angka ini hampir mirip dengan temuan Meta Group yang menyebutkan 55%-75% proyek CRM tak berhasil. Adapun CRM Forum melaporkan 50% lebih proyek CRM di AS, dan 85% lebih proyek serupa di Eropa juga gagal.

Survei yang dilakukan Center for Information Systems Research (CISR), MIT, terhadap 1.000 manajer senior perusahaan besar di AS (Harvard Business Review, November 2002), menangkap rasa bingung, frustrasi bahkan kejengkelan terhadap kesia-siaan sistem TI perusahaan mereka. Pertanyaan yang sering muncul dari mereka, antara lain: “Apa yang dapat kami lakukan? Kami tidak cukup mengerti untuk mengurusnya secara detail. Orang-orang TI kami sepertinya sudah bekerja keras, tapi mereka kelihatan tidak memahami masalah bisnis sesungguhnya yang kami hadapi.” Riset yang dilakukan Charles Philips, analis software dari Morgan Stanley terhadap perilaku CIO (chief information officer) –seperti dikutip Fortune, 25 November 2002 — memperkuat gambaran ini. Philips menemukan cukup banyak fenomena shelf-ware, yakni software dibeli perusahaan, tapi kemudian disimpan saja, tanpa menghasilkan sesuatu.

Boleh jadi, karena belakangan kalangan bisnis makin skeptis terhadap manfaat dan “janji-janji manis” investasi TI, di tahun 2001-02 belanja TI (IT spending) dunia turun tajam. Skeptisme ini berkembang, antara lain karena hancurnya bisnis dotcom dan terbukti berlebihannya kekhawatiran terhadap bahaya Y2K. Ditambah, makin pedulinya orang terhadap hal-hal seperti praktik good corporate governance setelah mencuatnya kasus manipulasi yang dilakukan Enron dan WorldCom. Alhasil, para petinggi perusahaan tampaknya kini makin dituntut membelanjakan uangnya lebih bijak. Selain itu, karena proyek TI biasanya memakan porsi anggaran yang cukup besar di kalangan perusahaan, orang pun kini makin ingin memperhatikannya lebih detail. Singkatnya, dari investasi TI yang memakan biaya gede, para eksekutif puncak kini ingin memperoleh lebih dulu jawaban atas pertanyaan where is the payback. Atau, business value yang dihasilkan sepadankah dengan nilai investasinya.

Jelas, kondisi ini amat berbeda dari masa sebelumnya. Antara awal 1991 hingga kuartal IV/2000, di AS belanja TI meningkat dua kali lipat lebih. Di tingkat dunia, pertumbuhan belanja TI masa itu, minimal dua digit persen. Bahkan, hingga akhir 2000, ditekan kekhawatiran terhadap bahaya millennium bug (Y2K) dan berkembangnya euforia dotcom, pola belanja TI kebanyakan perusahaan dunia adalah buy-at-all-cost.

Ke depan? Riset Goldman Sachs dan Morgan Stanley terhadap CIO perusahaan global terkemuka di AS mengungkapkan, umumnya mereka akan mengerem belanja TI setidaknya sampai semester I/2003. Menurut Morgan, tak sampai 20% mereka yang menyatakan hendak mengeluarkan anggaran untuk sejumlah proyek TI baru tahun ini. Gartner dan IDC memprediksi belanja TI global tahun ini hanya meningkat tipis, 5%-7%. Padahal, ini saja sudah mengasumsikan perang Irak-AS, dan ancaman bahaya kemanusiaan tak akan memperjelek kondisi ekonomi global.

Bagaimana di Indonesia? Menurut Data IDC Asia Pasifik, belanja TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 adalah US$ 858 — menurun 2,6% dibanding tahun sebelumnya. Namun, IDC memprediksi belanja TI meningkat di tahun 2002 menjadi US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Memang, tahun ini diprediksi kenaikan belanja TI 13%. Dari angka itu, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%. Erica Gadjuli, analis Gartner di Indonesia menyebutkan, peningkatan investasi ini terutama karena persiapan menghadapi AFTA 2003, dan persaingan dari negara lain yang makin terasa. Sebagai gambaran, Erica menyebutkan, di tahun 2002 investasi TI di Indonesia banyak diarahkan untuk pengembangan LAN/WAN, sehingga permintaan server meningkat signifikan. Ia juga memperkirakan sektor keuangan, telekomunikasi dan manufaktur masih aktif berinvestasi. “Aplikasinya kemungkinan yang berhubungan dengan industri ini,” katanya. Lalu, mengutip data dari IDC juga, Marcellus Liman, Eksekutif Senior PT SDI Technologies, mengungkapkan bahwa baru 20% dari sekitar 5 ribu perusahaan skala menengah di Indonesia yang memakai teknologi ERP, padahal di negara Asia lainnya, angkanya sudah 50%.

Bila benar akan terjadi peningkatan belanja atau investasi di Indonesia tahun ini, boleh jadi, antara lain karena angka persentasenya memang masih kecil dibanding negara lain. Menurut Betty Alisyahbana, Presdir IBM Indonesia, survei tahun 2000 menunjukkan belanja TI Indonesia di bawah 1% Produk Domestik Bruto, padahal negara seperti AS, Inggris, Swedia, Kanada dan Australia 5% lebih PDB. Dengan kata lain, masih banyak peluang yang bisa digarap para vendor maupun konsultan TI.

Menurut Betty ada beberapa hal yang menyebabkan rendahnya investasi dan implementasi TI di kalangan bisnis di Indonesia. Antara lain, rendahnya pemahaman TI di kalangan pemimpin perusahaan, keterbatasan pendanaan, langkanya tenaga TI berpengalaman dan terampil, lemahnya infrastruktur komunikasi, dan masih murahnya tenaga kerja manual.

Yang jelas, sulit menutupi kenyataan banyaknya kengawuran dalam investasi TI perusahaan di Indonesia, seperti dipaparkan di atas. “Hambatan perkembangan TI kita memang pada SDM. SDM yang ada belum siap memanfaatkan produk TI yang dimiliki. Ini yang menyebabkan investasi TI yang dilakukan tidak efektif,” ujar Peter Ong, President i2bc (Indonesia Infocosm Business Community). “Sering kali investasi pada SDM belum dijalankan, tapi investasi produk TI sudah dilakukan,” tambah praktisi e-business dari Grup Sinar Mas ini.

Untuk melihat gambaran kebijakan investasi maupun pemanfaatan TI di Indonesia, kita bisa menangkap sebagian dari survei SWA pada Maret-Juni 2002. Datanya masih layak dipakai, karena tenornya dua tahun masa investasi ke depan. Respondennya meliputi 209 perusahaan skala menengah-besar (dipilih acak) dari berbagai sektor yang beroperasi di sini. Sebagian besar perusahaan swasta nasional (129 perusahaan atau 61,7%), disusul 61 perusahaan (29,2%) swasta asing/MNC, 13 BUMN, tiga perusahaan join ventura, dua lembaga pemerintah dan satu NGO. Survei dilakukan langsung (face to face) lewat indepth interview dan kuesioner secara garis besar terbagi dua: pertanyaan mengenai strategi bisnis (untuk manajemen puncak), dan pertanyaan khusus tentang kebijakan TI (untuk eksekutif TI).

Ada beberapa hal yang tampaknya menarik diungkap. Mari kita bicarakan sisi teknis dulu. Sebagian besar responden punya jumlah PC di bawah 300 unit. Detailnya, sekitar 50,7% responden dengan jumlah PC di bawah 100 unit, dan 20,6% dengan jumlah PC 100-300 unit. Dari mereknya, sebanyak 17,22% total responden memakai PC nonbranded, 10,05% responden pakai Compaq, dan sebagainya. Mayoritas responden (78,5%) punya server di bawah 10 unit. Dari sistem operasional PC utama yang dipakai, produk mainstream yakni Windows (Windows 98 sampai Windows XP) tampak masih merajai. Sebanyak 67,46% responden memakai sistem operasional keluarga Windows ini. Bahkan, produk Microsoft lawas, yakni MS-DOS, masih dipercaya 5,74% responden. Adapun sistem alternatif seperti Linux baru dipakai 1,91% responden.

Mengomentari hal ini, Sumarpung Halim, Manajer Penjualan Korporat PT Microsoft Indonesia, hanya berkomentar, “Ini memang tergantung pada kebutuhan, dan mungkin karena Windows dianggap punya nilai lebih.” Sementara itu, Betty menilai karena Windows sudah sangat populer. “Tapi sekarang, mulai banyak perusahaan yang melihat kepentingan lebih menyeluruh dan strategis dengan memilih produk yang open standard,” ujarnya.

Dari sisi aplikasi untuk korporat yang utamanya dipakai, situasinya agak berimbang. Persentase pengguna aplikasi Microsoft mencapai 29 responden (13,9%), disusul ERP (dari berbagai vendor) 13 responden (6,2%), Lotus Notes 8 responden (3,8%), dan seterusnya. Yang menarik, jawaban aplikasi lainnya — yang kemungkinan bersifat customized alias bukan software package — justru paling tinggi, yakni pada 139 responden (66,5%). Agaknya, kondisi itu juga diperkuat pada pertanyaaan mengenai vendor aplikasi yang digunakan. Microsoft dipakai 15 responden (7,2%), SAP 7 responden (3,3%), dan Micros Fidelio 4 responden (1,9%). Nah, yang memakai vendor lain — kemungkinan termasuk software house yang menyediakan software customized — malah paling banyak, yakni 95 responden (45,5%). Hal menarik lain, praktik in-house development juga dilakukan banyak perusahaan, yakni 68 responden (32,5%).

Untuk pertanyaan proyek/inisiatif TI jangka panjang, yang menjawab ada 71% responden. Sebanyak 20% responden mengaku belum ada, 13% hanya melakukan pemeliharaan dan pengembangan sistem aplikasi dan hardware yang sudah ada. Yang agak serius sebanyak 24% responden, antara lain hendak menerapkan ERP, sistem online dan sistem terintegrasi.

Berikutnya, kita lihat dari sisi yang lebih berbau strategis. Dari segi tujuan yang menjadi prioritas pemanfaatan TI, sebanyak 99 responden ingin meningkatkan efisiensi atas biaya operasional, 39 responden ingin mengintegrasikan proses bisnis, 28 responden ingin meningkatkan produktivitas, 19 responden ingin meningkatkan penjualan, dan seterusnya. Soal apa kendala dan tantangan investasi TI (responden menjawab lebih dari satu), 134 responden menyebutkan teknologi yang cepat berubah dan obsolete, 123 responden mengatakan keterbatasan SDM yang terampil menggunakan TI, dan seterusnya.

Dalam kaitannya dengan pengeluaran, sebanyak 137 (65,6%) responden melihat biaya TI sebagai investasi bisnis, dan hanya 51 responden (24,4%) menyebutkan sebagai pengeluaran operasional. Untuk penentuan anggaran TI, sebanyak 126 responden (60,3%) berdasarkan proposal proyek, 29 responden (13,9%) berdasarkan perhitungan kebutuhan tahunan, 15 responden (7,2%) berdasarkan persentase penjualan (omset) tahun sebelumnya, 9 responden (4,3%) berdasarkan persentase laba bersih, dan sisanya 29 responden ada yang menjawab lain-lain atau tak ada jawaban sama sekali.

Dari besarnya anggaran tahunan rata-rata dalam dua tahun terakhir, dari responden yang menjawab, sebagian besar ada di posisi kurang dari Rp 100 juta (20,1% responden) dan Rp 1-5 miliar (22%). Yang paling sedikit, dengan anggaran Rp 5-10 miliar (1,9%) dan lebih dari Rp 10 miliar (1,9%). Sebanyak 29% tidak menjawab dan 14% menjawab lainnya, sedangkan untuk perencanaan anggaran rata-rata tahunan dalam dua tahun ke depan, sebanyak 16,3% responden menyebutkan Rp 1-5 miliar, 12,4% menyebut Rp 100-500 juta, 9,1% menjawab kurang dari Rp 100 juta. Yang menjawab lainnya 51,7%.

Soal fungsi organisasi MIS/TI, sebanyak 145 responden (69%) mengharapkan sebagai cost center yang berfungsi menunjang bisnis. Ini klop dengan mayoritas responden yang memilih prioritas efisiensi dan melihat biaya TI sebagai investasi bisnis. Hanya 20 responden (10%) yang mengharapkannya sebagai profit center. Sisanya ada yang tidak menjawab atau menjawab lain-lain. Nah, yang menarik, dari sisi level pimpinan MIS tertinggi, sebanyak 60% responden menjawab setara manajer (Manajer TI/MIS/EDP), 10% menyebutkan setara penyelia (supervisor), dan hanya 7% yang punya pimpinan MIS setara direktur, dan 4% yang selevel general manager. Sebanyak 6% menjawab lainnya, dan 13% tak menjawab.

Namun, hal yang tak kalah menarik sebenarnya juga bisa ditangkap dari data yang tak tertabulasi seperti di atas. Antara lain, kebanyakan eksekutif puncak perusahaan yang akan disurvei memercayakannya pada pimpinan MIS-nya untuk menjawab pertanyaan, termasuk hal yang bersifat strategi bisnis. Alasan yang umum dikemukakan, mereka mengaku tak banyak mengerti soal TI. Sayang, umumnya pimpinan MIS yang dipercaya — terutama yang selevel manajer dan penyelia — tak menjawab (mengosongkan) pertanyaan yang menyangkut visi, misi, strategi maupun rencana bisnis perusahaannya. Alasan umumnya, mereka harus mengonfirmasi dulu ke para direksinya. Padahal, pada survei ini, terungkap juga bahwa pimpinan MIS umumnya punya otoritas tinggi dalam penentuan anggaran TI perusahaann. Selain itu, mereka juga mengakui belum punya blue print atau arahan pengembangan sistem TI. Sebagian besar mereka mengaku pula belum punya tool untuk mengukur payback dari investasi (return on investment) TI yang sudah dan akan dijalankan.

Dari hasil survei pemetaan di atas, setidaknya ada beberapa persoalan yang menarik kita angkat. Antara lain, boleh dibilang secara umum perusahaan-perusahaan di Indonesia baru mengimplementasi TI dalam taraf yang relatif sederhana. Dapat dilihat dari jumlah PC yang umumnya di bawah 100 unit, paket software yang dipakai (misalnya, masih sedikit yang memakai aplikasi canggih macam ERP atau Lotus Notes), masih banyak pengguna sistem operasional DOS, dan kebanyakan merasa cukup mengembangkannya sendiri (in-house development). Jadi, jangan harapkan mereka menjawab sudah mengimplementasi teknologi mutakhir macam Wi-Fi, peer-to-peer application, ataupun Web services.

Selain itu, meskipun kebanyakan mereka sudah melihat biaya TI sebagai investasi bisnis, mereka belum tahu bagaimana mengukur keberhasilan investasi TI-nya. Padahal, mereka banyak juga yang sudah punya anggaran TI tahunan di atas Rp 1 miliar. Kalau dilihat dari inisiatif TI jangka panjang, boleh jadi benar, mereka juga belum punya blue print atau guidance book investasi TI. Perhatikan saja, 20% responden menjawab belum ada, 29% tidak menjawab, sedangkan 13% hanya punya proyek pemeliharaan dan upgrade sistem lama. Padahal, sekali lagi, rencana anggaran tahunan mereka di tahun mendatang banyak yang mencapai di atas Rp 1 miliar.

Mungkin, karena belum punya konsep dan rencana TI jangka panjang banyak responden yang mengaku bingung dengan perubahan teknologi yang terlalu cepat. Apalagi, banyak responden yang mewakili perusahaannya tak tahu persis visi-misi-strategi bisnis perusahaannya. Di sisi lain, mereka mengaku tak cukup memiliki SDM yang ahli dan terampil, agar bisa mengoptimalkan sistem TI-nya ataupun mengadopsi teknologi baru yang paling pas. Karena itu, wajar jika muncul fenomena ketergantungan yang berlebihan terhadap vendor maupun konsultan TI.

Temuan lainnya yang rasanya cukup penting, kebijakan TI yang mestinya menyangkut urusan perusahaan secara menyeluruh, sebagian besar lebih dibebankan ke manajer MIS. Malah, cukup banyak yang menyerahkan beban berat ini ke staf selevel penyelia. Ditambah, kalau melihat betapa banyak eksekutif puncak perusahaan responden yang enggan ikut menjawab survei ini, agaknya benar sinyalemen yang menyebutkan banyak pimpinan puncak bisnis di Tanah Air yang tak mau tahu kebijakan TI perusahaannya.

Dengan melihat temuan dan potret semacam ini, kita mungkin jadi tak heran melihat beberapa kekonyolan seperti dilukiskan di awal tulisan. Siapa yang harus disalahkan? Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT yang memimpin survei yang diungkapkan di atas, menyebutkan akar masalahnya adalah eksekutif puncak. Alasannya, banyak eksekutif senior yang tak mau mengambil tanggung jawab kepemimpinan (leadership role) dalam implementasi TI — yang menurut keduanya memang bukan pekerjaannya IT people. Padahal, adopsi sistem TI baru bukan cuma menghadapi tantangan teknologi, tapi juga tantangan bisnis.

Itulah mengapa Ross dan Weill berpendapat setidaknya ada 6 kebijakan yang membutuhkan kepemimpinan eksekutif puncak, untuk menjawabnya. Tiga kebijakan yang pertama menyangkut strategi, yakni: seberapa besar duit yang akan dibelanjakan untuk TI, proses bisnis apa saja yang akan memperoleh investasi TI, dan kemampuan TI apa yang perlu diperluas ke seluruh bagian perusahaan. Adapun tiga kebijakan yang menyangkut soal eksekusi, yakni: seberapa bagus jasa TI yang dibutuhkan, sejauh mana risiko keamanan dan privasi yang diberlakukan, dan siapa yang bertanggung jawab kalau inisiatif TI itu gagal.

Keduanya juga melihat para eksekutif senior acap langsung menunjuk ada yang salah pada fungsi TI perusahaan mereka, begitu terjadi kegagalan implementasi sistem TI baru. Padahal, kata keduanya, problem muncul lantaran eksekutif senior tak mampu menciptakan perubahan di organisasinya — baik kultur, struktur maupun proses bisnis. Keduanya mencontohkan, kegagalan yang kerap terjadi pada implementasi sistem ERP dan CRM, lantaran berkembang asumsi bahwa urusan implementasi cuma tanggung jawab bagian TI atau konsultan, sementara direksi dan manajer bisnis lainnya boleh cuek.

Temuan Ross dan Weill tampaknya cocok dengan model check up yang dikembangkan The Standish Group (The Chaos Report, 1995). Dari model ini terlihat, bahwa aspek teknologi hanya menyumbangkan satu jenis persoalan, yakni teknologi yang tidak proven (membuktikan hasil). Adapun aspek perubahan organisasi menyumbang 8 persoalan, yakni: sedikitnya keterlibatan pengguna, rendahnya dukungan manajemen, ekspektasi yang tidak realistis, kurangnya keterampilan, tidak adanya rasa kepemilikan, kurangnya keterlibatan, sumber daya tak memadai, dan tak adanya kontrol terhadap fungsi TI. Pakar manajemen Michael Hammer mengungkapkan kesalahan nomor satu dalam implementasi aplikasi ERP (contohnya SAP) adalah tidak cukupnya investasi dalam hal manajemen perubahan (change management). Harvard Business Review (1998) juga mengungkapkan bahwa implementasi ERP hanya 20% tentang TI, dan sisanya yang lebih besar adalah soal mengelola perubahan di tubuh organisasi.

Mengomentari praktik investasi dan pemanfaatan TI di Indonesia, Richardus Eko Indrajit, pengamat TI yang juga Ketua STIMIK Perbanas, lebih suka mengistilahkannya: baru sebatas raga, belum jiwa. “Ini karena level kematangan perusahaan di sini terhadap TI masih rendah,” ujarnya. Berdasarkan audit kecil-kecilan yang pernah dilakukannya, dengan skala 0-5, ia berani menilai tingkat kematanganya masih di bawah level 1,2. “Ini memprihatinkan, sebab di tahun 2005, perusahaan-perusahaan di Jepang atau AS tidak mau bekerja sama dengan perusahaan di sini yang belum IT-minded,” ungkapnya.

Eko menyayangkan banyaknya perusahaan yang menyerahkan kebijakan TI-nya hanya pada manajer, bahkan penyelia MIS. Keprihatian ini juga diamini Betty. “Kebijakan yang diserahkan ke pelaksana TI kerap sekadar mengikuti perkembangan teknologi, dan kurang mempertimbangkan dukungannya terhadap kebutuhan bisnis,” kata Betty. Dalam istilah Eko, sistem TI yang seperti itu berarti tidak masuk dalam core process.

Eko melihat keengganan para eksekutif senior di sini untuk cawe-cawe masalah TI, karena mereka yang rata-rata di atas 40-an itu memang relatif kurang pengetahuan TI-nya. “Padahal, change management itu harus dimulai dari pimpinan,” kata Eko. Menurutnya, implementasi TI baru berhasil kalau memenuhi tiga faktor, yakni ada kepemimpinan, perubahan paradigma dan kultur, serta road map (planning).

Namun, Betty menyayangkan selama ini istilah change management lebih banyak didengang-dengungkan, tapi jarang diterapkan seutuhnya. Ia berpendapat, tujuan change management adalah bagaimana agar perubahan TI yang diikuti perubahan proses bisnis dan organisasi, bisa dirangkul sebaik-baiknya oleh pelaksana bisnis. Change management ini, lanjutnya, dilakukan untuk mempersiapkan SDM — dari sisi persepsi, pengetahuan maupun keahlian — lewat berbagai program semisal pelatihan, komunikasi, maupun team building. Namun, Peter mengingatkan agar pelatihan yang diadakan jangan cuma hal-hal teknis, dan jangan hanya diberikan untuk para staf TI. “Perusahaan harus banyak melakukan pelatihan untuk para user yang akan memakai sistem baru itu,” katanya.

Eko berpendapat, idealnya organisasi TI dipimpin orang selevel direksi. “Intinya, representasinya harus ada di jajaran direksi,” katanya. Toh, menurut Peter, level kepemimpinan TI sebenarnya bukan masalah, asalkan mereka mau memahami bisnis yang dijalankan perusahaan.

Hamidjojo Surjotedjo, konsultan dari Accenture, melihat problem implementasi memang sering muncul, lantaran orang TI tidak bisa menerjemahkan bahasa bisnis, sementara orang bisnis sendiri tidak bisa memahami kompleksitas TI. “Idealnya, orang yang memimpin TI haruslah yang sangat mengerti bahasa bisnis, tapi juga mengikuti perkembangan TI,” kata Hamidjojo. Menurutnya, orang yang sudah punya jabatan CIO biasanya punya visi bisnis sekaligus berlatar belakang TI yang kuat.

“Tugas orang TI seharusnya menerjemahkan bahasa bisnis ke dalam bahasa sistem komputer,” timpal Peter. Repotnya, lanjut Peter, kekurangan perusahaan-perusahaan di Indonesia justru karena orang TI-nya benar-benar orang teknis dan tidak mengerti bisnis, sedangkan orang bisnisnya tidak mau mengerti TI. “Yang harus diperhatikan, bukan TI yang menyetir bisnis, tapi bisnis yang menyetir TI,” lanjutnya.

Betty berpendapat banyaknya proyek TI yang gagal di Indonesia, lantaran tidak memiliki arahan dan tahapan yang baik. Menurutnya, tahapan itu seharusnya dijalankan mulai dari evaluasi situasi bisnis hingga evaluasi keberhasilan investasinya. “Agar lebih efektif sebaiknya proyek implementasi TI dimotori pihak yang akan memperoleh manfaatnya, tentunya didukung tim TI,” ujar Betty. Ia mencontohkan kalau tujuan proyek TI itu meningkatkan penjualan, motornya seharusnya direktur penjualan, sehingga tanggung jawabnya lebih jelas. Tahapan-tahapan tersebut, kata Betty, bisa dilakukan mandiri atau bisa juga dibantu konsultan.

Reportase: Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Asep Rohimat dan Atang Windarto.

Sumber: Swa

Potret Kebingungan Investasi TI

Potret Kebingungan Investasi TI

Banyak top executive bingung, lantaran investasi TI perusahaannya yang berbujet besar tak memenuhi harapan. Padahal, ketidakpedulian mereka salah satu pangkal masalahnya. Survei SWA juga menangkap kondisi ini.

Joko Sugiarsono

Belum lama ini, seorang praktisi dan pengamat bisnis teknologi informasi (TI) kepada SWA menceritakan dua kekonyolan mahal yang kebetulan dilihat dengan mata kepalanya sendiri. Tentu, kekonyolan yang dimaksud ada kaitannya dengan bidang yang dia tekuni: dunia TI. Dan, “mahal” dalam pengertian yang sebenarnya, yakni menghabiskan duit yang tak sedikit (tapi tak jelas juntrungannya).

Kekonyolan pertama, seperti diceritakannya, seorang konglomerat muka lama yang belum lama menjadi pemilik mayoritas satu stasiun TV lokal, membanggakan padanya bahwa stasiunnya baru saja membeli software aplikasi canggih berikut hardware pendukungnya. Kesemua perangkat itu, kata sang konglomerat, siap diimplementasi. Namun, begitu ditanya, untuk membantu proses bisnis apa saja semua perangkat TI tadi, sang konglomerat hanya mengangkat bahu, dan mengatakan bahwa orang TI-nya datang membawa gambaran skematis perangkat TI tadi. Konon, cerita sang pengamat, lantaran setelah dikonfirmasi tidak jelas pemanfaatannya, implementasinya pun ditunda. Bagaimana kabar perangkat-perangkat berharga US$ jutaan itu? Terpaksa disimpan saja.

Cerita kekonyolan kedua terkait dengan bersemangatnya beberapa Pemda Dati II di Kalimantan mengimplementasi e-government. Nah, si pengamat menceritakan, ada satu Pemda Kabupaten yang sejak beberapa waktu lalu sudah menginstal e-government tergolong lengkap, tapi ternyata tak banyak staf Pemda yang memanfaatkannya. Alhasil, proses tradisional dalam mengurus kebutuhan penduduk kembali terulang, dan selama beberapa waktu sistem yang sudah dibangun dengan investasi miliaran rupiah itu menganggur. Usut punya usut, ternyata banyak staf Pemda tadi yang masih gatek (gagap teknologi), termasuk menggunakan PC. Untungnya, sang bupati punya inisiatif cukup pas: mulai tahun 2003 tak ada pembelian software-hardware baru, karena anggarannya untuk melatih para staf menggunakan sistem e-gov yang sudah dipasang.

Meski contoh kekonyolan seperti di atas luar biasa, nasib mereka masih beruntung dibanding e-tailer (peritel online) lokal besar yang terpaksa tutup di tahun pertama operasionalnya pada 2001, lantaran gagal merespons pasar. Padahal, sekitar 60% investasi awalnya yang Rp 100-an miliar dialokasikan untuk membangun infrastruktur yang tangguh, mulai dari sistem call center, TI korporat (semisal supply chain management) dengan sistem informasi yang dikatakan real time, hingga gudang seluas ribuan m2 yang mampu menampung belasan ribu macam barang. Toh, semua itu bukan menjamin tak ada lagi masalah keterlambatan informasi maupun barang. Yang lebih parah, setelah mampu menarik ratusan ribu pelanggan di Jabotabek, e-tailer tersebut malah tak mampu menangani hujan pesanan sekitar 8 ribu order/hari. Contohnya, kalau ada order berbagai macam barang, sering yang dikirimkan ternyata berbeda dari yang dipesan.

Potret kebingungan semacam itu ternyata juga terjadi di industri yang sarat teknologi, dan kini tergolong masih berjaya, misalnya bisnis operator seluler. Sumber SWA yang mantan konsultan senior top mengungkapkan betapa bingungnya beberapa operator seluler nasional mencari sistem billing (penagihan) berbasis TI yang pas, sehingga terpaksa gonta-ganti. Bisa kita perkirakan, berapa ratus juta bahkan miliar rupiah yang terpaksa dikorbankan.

Kendati begitu, kalau mau berbesar hati, perusahaan kelas dunia macam Ford Motor Company yang punya sistem knowledge management (KM) berbasis TI dengan investasi US$ miliaran, juga tak selalu merasakan manisnya manfaat sistem ini. Bahkan, pengorbanannya adalah putusnya hubungan bisnis 100 tahun dengan Firestone, perusahaan yang sebelumnya memasok ban untuknya. Penyebabnya, kata pihak Ford, produk ban cacat yang dihasilkan Firestone dan dipakai pada mobil SUV Ford Explorer telah mengakibatkan kecelakaan yang memakan 100-an korban tewas di Amerika Serkat. Semestinya, dengan KM yang terkenal canggih — bernama Ford`s Best Practices Replication Process — dan terbukti bermanfaat untuk hal-hal lainnya, Ford bisa mendeteksi sejak dini. Analis menilai kasus mismatch ini terjadi, lantaran antara Ford dan Firestone tak terjalin komunikasi yang intens, sehingga kecanggihan KM tak banyak berarti.

Sebenarnya, buah manis TI bisa dinikmati cukup banyak perusahaan. Nama-nama besar di dunia sudah merasakannya, misalnya Merrill Lynch (ML), Boeing, Nestle, Visa, Nordea, dan sebagainya (seperti sudah pernah disajikan di SWA). Ambil contoh ML. Perusahaan sekuritas besar ini hampir kolaps diterjang broker-broker online yang muncul di penghujung 1990-an, lantaran para pendatang ini berani memberikan fasilitas quote gratis dan fee transaksi yang rendah. Alih-alih menjauhi Internet, ML malah membangun fasilitas online trading — yang kemudian diintegrasikan ke portal mlx.com — dengan fee rendah, plus hasil riset mutakhir. Alhasil, ML berhasil menarik para pelanggan lamanya, memulihkan harga sahamnya dan melibas banyak pesaing barunya tadi.

Contoh lainnya Nordea, yang kini dikenal sebagai maharaja e-banking sejagat. Dengan investasi hanya US$ 18 juta untuk divisi e-banking-nya, Nordea mampu menghimpun transaksi e-banking bulanan hingga 7 juta transaksi, atau 14 kali yang dicapai Internet bank murni Egg, pesaingnya dari Inggris. Padahal, untuk membesarkan Egg, butuh investasi hingga US$ 650 juta.

Bukan berarti, perusahaan lokal yang sukses memanfaatkan TI tidak ada. Contoh yang rasanya cukup pas adalah BCA. Dengan mengandalkan kekuatan infrastrukturnya — delivery channel dan sistem back office berbasis TI — BCA bisa dengan cepat dan sukses meluncurkan produk dan layanannya. Mulai dari layanan transaksi ATM, kartu debit, Internet banking KlikBCA dan mobile banking M-BCA. Dimulai sejak 1995, pembangunan infrastruktur TI BCA memakan investasi sekitar US$ 40 juta. Sekarang, setiap tahun BCA diperkirakan menganggarkan US$ 20 juta untuk investasi TI.

Hasilnya memang kelihatan. Jika pada 1998 volume bisnis ATM BCA sebesar Rp 29,7 triliun, pada akhir 2002 sudah mencapai Rp 185 triliun. Kartu debit BCA yang pada Juli 1999 baru mencatat nilai transaksi Rp 1,19 triliun, pada akhir 2002 menclok di angka Rp 8,3 triliun. Lalu, KlikBCA yang pada Agustus 2000 baru meraih volume bisnis Rp 106 miliar, di akhir 2002 mencatat Rp 3,87 triliun. Sementara itu, M-BCA yang mencatat volume bisnis Rp 151 miliar per September 2001, pada akhir 2002 sudah mencapai angka Rp 2,13 triliun. Jika angka-angka yang diungkapkan GM BCA Stephen Liestyo ini benar, artinya pencapaian yang diraih BCA memang jauh memadai dibandingkan investasinya membangun TI. Belakangan, digandeng salah satu vendor software besar, kabarnya BCA malah makin maju lagi dengan berusaha mengimplementasi teknologi terbaru berbasis XML (eXtensible Markup Language), agar sistem-sistem aplikasinya bisa saling “berkomunikasi”.

Namun, kalau dilihat statistiknya, proyek-proyek berbau TI di Tanah Air yang berhasil agaknya jauh lebih kecil dibanding yang gagal ataupun sia-sia (idle). Angka pastinya memang belum tersedia. Namun, G. Hidayat Tjokrodjojo, Ketua Apkomindo (Asosiasi Pengusaha Komputer Indonesia) yang juga pemilik software house Realta Chakradarma, berani memperkirakan di Indonesia kemungkinan hanya 20% investasi TI yang mengenai sasaran dan bisa terpakai optimal. Sayangnya, kata Hidayat, banyak perusahaan di Indonesia yang tidak bersedia memberitahukan kegagalan proyek TI-nya. “Kalau ditanya, jawabannya biasanya mengambang, malah seolah-olah sistemnya berjalan baik-baik saja,” ujarnya. Bisa ditebak, mereka malu mengungkapkan karena takut citranya di mata pelanggan atau stakeholder lainnya jatuh. Vendor dan para konsultannya pun biasanya lebih suka tak membahas untuk publik. Maklum, dana yang ditanamkan untuk proyek-proyek TI ini banyak yang sudah miliaran rupiah.

Yang jelas, melihat angka-angka yang dikemukakan lembaga-lembaga TI ternama, perkiraan Hidayat tidak berlebihan. Dalam banyak riset skala dunia, terungkap tingkat kegagalan proyek TI mencapai 50% lebih, bahkan hingga 70% lebih. Riset The Standish Group mengungkapkan, hanya 28% proyek TI skala besar yang mampu mencapai harapan. Lebih detail lagi ke aplikasinya, Standish menyebutkan hanya 10% proyek enterprise resource planning (ERP) yang berhasil diterapkan. Sisanya, 35% dibatalkan dan 55% mengalami keterlambatan.

Lalu, Gartner Group melaporkan sekitar 2/3 proyek implementasi CRM (customer relationship management) gagal mencapai tujuannya. Angka ini hampir mirip dengan temuan Meta Group yang menyebutkan 55%-75% proyek CRM tak berhasil. Adapun CRM Forum melaporkan 50% lebih proyek CRM di AS, dan 85% lebih proyek serupa di Eropa juga gagal.

Survei yang dilakukan Center for Information Systems Research (CISR), MIT, terhadap 1.000 manajer senior perusahaan besar di AS (Harvard Business Review, November 2002), menangkap rasa bingung, frustrasi bahkan kejengkelan terhadap kesia-siaan sistem TI perusahaan mereka. Pertanyaan yang sering muncul dari mereka, antara lain: “Apa yang dapat kami lakukan? Kami tidak cukup mengerti untuk mengurusnya secara detail. Orang-orang TI kami sepertinya sudah bekerja keras, tapi mereka kelihatan tidak memahami masalah bisnis sesungguhnya yang kami hadapi.” Riset yang dilakukan Charles Philips, analis software dari Morgan Stanley terhadap perilaku CIO (chief information officer) –seperti dikutip Fortune, 25 November 2002 — memperkuat gambaran ini. Philips menemukan cukup banyak fenomena shelf-ware, yakni software dibeli perusahaan, tapi kemudian disimpan saja, tanpa menghasilkan sesuatu.

Boleh jadi, karena belakangan kalangan bisnis makin skeptis terhadap manfaat dan “janji-janji manis” investasi TI, di tahun 2001-02 belanja TI (IT spending) dunia turun tajam. Skeptisme ini berkembang, antara lain karena hancurnya bisnis dotcom dan terbukti berlebihannya kekhawatiran terhadap bahaya Y2K. Ditambah, makin pedulinya orang terhadap hal-hal seperti praktik good corporate governance setelah mencuatnya kasus manipulasi yang dilakukan Enron dan WorldCom. Alhasil, para petinggi perusahaan tampaknya kini makin dituntut membelanjakan uangnya lebih bijak. Selain itu, karena proyek TI biasanya memakan porsi anggaran yang cukup besar di kalangan perusahaan, orang pun kini makin ingin memperhatikannya lebih detail. Singkatnya, dari investasi TI yang memakan biaya gede, para eksekutif puncak kini ingin memperoleh lebih dulu jawaban atas pertanyaan where is the payback. Atau, business value yang dihasilkan sepadankah dengan nilai investasinya.

Jelas, kondisi ini amat berbeda dari masa sebelumnya. Antara awal 1991 hingga kuartal IV/2000, di AS belanja TI meningkat dua kali lipat lebih. Di tingkat dunia, pertumbuhan belanja TI masa itu, minimal dua digit persen. Bahkan, hingga akhir 2000, ditekan kekhawatiran terhadap bahaya millennium bug (Y2K) dan berkembangnya euforia dotcom, pola belanja TI kebanyakan perusahaan dunia adalah buy-at-all-cost.

Ke depan? Riset Goldman Sachs dan Morgan Stanley terhadap CIO perusahaan global terkemuka di AS mengungkapkan, umumnya mereka akan mengerem belanja TI setidaknya sampai semester I/2003. Menurut Morgan, tak sampai 20% mereka yang menyatakan hendak mengeluarkan anggaran untuk sejumlah proyek TI baru tahun ini. Gartner dan IDC memprediksi belanja TI global tahun ini hanya meningkat tipis, 5%-7%. Padahal, ini saja sudah mengasumsikan perang Irak-AS, dan ancaman bahaya kemanusiaan tak akan memperjelek kondisi ekonomi global.

Bagaimana di Indonesia? Menurut Data IDC Asia Pasifik, belanja TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 adalah US$ 858 — menurun 2,6% dibanding tahun sebelumnya. Namun, IDC memprediksi belanja TI meningkat di tahun 2002 menjadi US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Memang, tahun ini diprediksi kenaikan belanja TI 13%. Dari angka itu, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%. Erica Gadjuli, analis Gartner di Indonesia menyebutkan, peningkatan investasi ini terutama karena persiapan menghadapi AFTA 2003, dan persaingan dari negara lain yang makin terasa. Sebagai gambaran, Erica menyebutkan, di tahun 2002 investasi TI di Indonesia banyak diarahkan untuk pengembangan LAN/WAN, sehingga permintaan server meningkat signifikan. Ia juga memperkirakan sektor keuangan, telekomunikasi dan manufaktur masih aktif berinvestasi. “Aplikasinya kemungkinan yang berhubungan dengan industri ini,” katanya. Lalu, mengutip data dari IDC juga, Marcellus Liman, Eksekutif Senior PT SDI Technologies, mengungkapkan bahwa baru 20% dari sekitar 5 ribu perusahaan skala menengah di Indonesia yang memakai teknologi ERP, padahal di negara Asia lainnya, angkanya sudah 50%.

Bila benar akan terjadi peningkatan belanja atau investasi di Indonesia tahun ini, boleh jadi, antara lain karena angka persentasenya memang masih kecil dibanding negara lain. Menurut Betty Alisyahbana, Presdir IBM Indonesia, survei tahun 2000 menunjukkan belanja TI Indonesia di bawah 1% Produk Domestik Bruto, padahal negara seperti AS, Inggris, Swedia, Kanada dan Australia 5% lebih PDB. Dengan kata lain, masih banyak peluang yang bisa digarap para vendor maupun konsultan TI.

Menurut Betty ada beberapa hal yang menyebabkan rendahnya investasi dan implementasi TI di kalangan bisnis di Indonesia. Antara lain, rendahnya pemahaman TI di kalangan pemimpin perusahaan, keterbatasan pendanaan, langkanya tenaga TI berpengalaman dan terampil, lemahnya infrastruktur komunikasi, dan masih murahnya tenaga kerja manual.

Yang jelas, sulit menutupi kenyataan banyaknya kengawuran dalam investasi TI perusahaan di Indonesia, seperti dipaparkan di atas. “Hambatan perkembangan TI kita memang pada SDM. SDM yang ada belum siap memanfaatkan produk TI yang dimiliki. Ini yang menyebabkan investasi TI yang dilakukan tidak efektif,” ujar Peter Ong, President i2bc (Indonesia Infocosm Business Community). “Sering kali investasi pada SDM belum dijalankan, tapi investasi produk TI sudah dilakukan,” tambah praktisi e-business dari Grup Sinar Mas ini.

Untuk melihat gambaran kebijakan investasi maupun pemanfaatan TI di Indonesia, kita bisa menangkap sebagian dari survei SWA pada Maret-Juni 2002. Datanya masih layak dipakai, karena tenornya dua tahun masa investasi ke depan. Respondennya meliputi 209 perusahaan skala menengah-besar (dipilih acak) dari berbagai sektor yang beroperasi di sini. Sebagian besar perusahaan swasta nasional (129 perusahaan atau 61,7%), disusul 61 perusahaan (29,2%) swasta asing/MNC, 13 BUMN, tiga perusahaan join ventura, dua lembaga pemerintah dan satu NGO. Survei dilakukan langsung (face to face) lewat indepth interview dan kuesioner secara garis besar terbagi dua: pertanyaan mengenai strategi bisnis (untuk manajemen puncak), dan pertanyaan khusus tentang kebijakan TI (untuk eksekutif TI).

Ada beberapa hal yang tampaknya menarik diungkap. Mari kita bicarakan sisi teknis dulu. Sebagian besar responden punya jumlah PC di bawah 300 unit. Detailnya, sekitar 50,7% responden dengan jumlah PC di bawah 100 unit, dan 20,6% dengan jumlah PC 100-300 unit. Dari mereknya, sebanyak 17,22% total responden memakai PC nonbranded, 10,05% responden pakai Compaq, dan sebagainya. Mayoritas responden (78,5%) punya server di bawah 10 unit. Dari sistem operasional PC utama yang dipakai, produk mainstream yakni Windows (Windows 98 sampai Windows XP) tampak masih merajai. Sebanyak 67,46% responden memakai sistem operasional keluarga Windows ini. Bahkan, produk Microsoft lawas, yakni MS-DOS, masih dipercaya 5,74% responden. Adapun sistem alternatif seperti Linux baru dipakai 1,91% responden.

Mengomentari hal ini, Sumarpung Halim, Manajer Penjualan Korporat PT Microsoft Indonesia, hanya berkomentar, “Ini memang tergantung pada kebutuhan, dan mungkin karena Windows dianggap punya nilai lebih.” Sementara itu, Betty menilai karena Windows sudah sangat populer. “Tapi sekarang, mulai banyak perusahaan yang melihat kepentingan lebih menyeluruh dan strategis dengan memilih produk yang open standard,” ujarnya.

Dari sisi aplikasi untuk korporat yang utamanya dipakai, situasinya agak berimbang. Persentase pengguna aplikasi Microsoft mencapai 29 responden (13,9%), disusul ERP (dari berbagai vendor) 13 responden (6,2%), Lotus Notes 8 responden (3,8%), dan seterusnya. Yang menarik, jawaban aplikasi lainnya — yang kemungkinan bersifat customized alias bukan software package — justru paling tinggi, yakni pada 139 responden (66,5%). Agaknya, kondisi itu juga diperkuat pada pertanyaaan mengenai vendor aplikasi yang digunakan. Microsoft dipakai 15 responden (7,2%), SAP 7 responden (3,3%), dan Micros Fidelio 4 responden (1,9%). Nah, yang memakai vendor lain — kemungkinan termasuk software house yang menyediakan software customized — malah paling banyak, yakni 95 responden (45,5%). Hal menarik lain, praktik in-house development juga dilakukan banyak perusahaan, yakni 68 responden (32,5%).

Untuk pertanyaan proyek/inisiatif TI jangka panjang, yang menjawab ada 71% responden. Sebanyak 20% responden mengaku belum ada, 13% hanya melakukan pemeliharaan dan pengembangan sistem aplikasi dan hardware yang sudah ada. Yang agak serius sebanyak 24% responden, antara lain hendak menerapkan ERP, sistem online dan sistem terintegrasi.

Berikutnya, kita lihat dari sisi yang lebih berbau strategis. Dari segi tujuan yang menjadi prioritas pemanfaatan TI, sebanyak 99 responden ingin meningkatkan efisiensi atas biaya operasional, 39 responden ingin mengintegrasikan proses bisnis, 28 responden ingin meningkatkan produktivitas, 19 responden ingin meningkatkan penjualan, dan seterusnya. Soal apa kendala dan tantangan investasi TI (responden menjawab lebih dari satu), 134 responden menyebutkan teknologi yang cepat berubah dan obsolete, 123 responden mengatakan keterbatasan SDM yang terampil menggunakan TI, dan seterusnya.

Dalam kaitannya dengan pengeluaran, sebanyak 137 (65,6%) responden melihat biaya TI sebagai investasi bisnis, dan hanya 51 responden (24,4%) menyebutkan sebagai pengeluaran operasional. Untuk penentuan anggaran TI, sebanyak 126 responden (60,3%) berdasarkan proposal proyek, 29 responden (13,9%) berdasarkan perhitungan kebutuhan tahunan, 15 responden (7,2%) berdasarkan persentase penjualan (omset) tahun sebelumnya, 9 responden (4,3%) berdasarkan persentase laba bersih, dan sisanya 29 responden ada yang menjawab lain-lain atau tak ada jawaban sama sekali.

Dari besarnya anggaran tahunan rata-rata dalam dua tahun terakhir, dari responden yang menjawab, sebagian besar ada di posisi kurang dari Rp 100 juta (20,1% responden) dan Rp 1-5 miliar (22%). Yang paling sedikit, dengan anggaran Rp 5-10 miliar (1,9%) dan lebih dari Rp 10 miliar (1,9%). Sebanyak 29% tidak menjawab dan 14% menjawab lainnya, sedangkan untuk perencanaan anggaran rata-rata tahunan dalam dua tahun ke depan, sebanyak 16,3% responden menyebutkan Rp 1-5 miliar, 12,4% menyebut Rp 100-500 juta, 9,1% menjawab kurang dari Rp 100 juta. Yang menjawab lainnya 51,7%.

Soal fungsi organisasi MIS/TI, sebanyak 145 responden (69%) mengharapkan sebagai cost center yang berfungsi menunjang bisnis. Ini klop dengan mayoritas responden yang memilih prioritas efisiensi dan melihat biaya TI sebagai investasi bisnis. Hanya 20 responden (10%) yang mengharapkannya sebagai profit center. Sisanya ada yang tidak menjawab atau menjawab lain-lain. Nah, yang menarik, dari sisi level pimpinan MIS tertinggi, sebanyak 60% responden menjawab setara manajer (Manajer TI/MIS/EDP), 10% menyebutkan setara penyelia (supervisor), dan hanya 7% yang punya pimpinan MIS setara direktur, dan 4% yang selevel general manager. Sebanyak 6% menjawab lainnya, dan 13% tak menjawab.

Namun, hal yang tak kalah menarik sebenarnya juga bisa ditangkap dari data yang tak tertabulasi seperti di atas. Antara lain, kebanyakan eksekutif puncak perusahaan yang akan disurvei memercayakannya pada pimpinan MIS-nya untuk menjawab pertanyaan, termasuk hal yang bersifat strategi bisnis. Alasan yang umum dikemukakan, mereka mengaku tak banyak mengerti soal TI. Sayang, umumnya pimpinan MIS yang dipercaya — terutama yang selevel manajer dan penyelia — tak menjawab (mengosongkan) pertanyaan yang menyangkut visi, misi, strategi maupun rencana bisnis perusahaannya. Alasan umumnya, mereka harus mengonfirmasi dulu ke para direksinya. Padahal, pada survei ini, terungkap juga bahwa pimpinan MIS umumnya punya otoritas tinggi dalam penentuan anggaran TI perusahaann. Selain itu, mereka juga mengakui belum punya blue print atau arahan pengembangan sistem TI. Sebagian besar mereka mengaku pula belum punya tool untuk mengukur payback dari investasi (return on investment) TI yang sudah dan akan dijalankan.

Dari hasil survei pemetaan di atas, setidaknya ada beberapa persoalan yang menarik kita angkat. Antara lain, boleh dibilang secara umum perusahaan-perusahaan di Indonesia baru mengimplementasi TI dalam taraf yang relatif sederhana. Dapat dilihat dari jumlah PC yang umumnya di bawah 100 unit, paket software yang dipakai (misalnya, masih sedikit yang memakai aplikasi canggih macam ERP atau Lotus Notes), masih banyak pengguna sistem operasional DOS, dan kebanyakan merasa cukup mengembangkannya sendiri (in-house development). Jadi, jangan harapkan mereka menjawab sudah mengimplementasi teknologi mutakhir macam Wi-Fi, peer-to-peer application, ataupun Web services.

Selain itu, meskipun kebanyakan mereka sudah melihat biaya TI sebagai investasi bisnis, mereka belum tahu bagaimana mengukur keberhasilan investasi TI-nya. Padahal, mereka banyak juga yang sudah punya anggaran TI tahunan di atas Rp 1 miliar. Kalau dilihat dari inisiatif TI jangka panjang, boleh jadi benar, mereka juga belum punya blue print atau guidance book investasi TI. Perhatikan saja, 20% responden menjawab belum ada, 29% tidak menjawab, sedangkan 13% hanya punya proyek pemeliharaan dan upgrade sistem lama. Padahal, sekali lagi, rencana anggaran tahunan mereka di tahun mendatang banyak yang mencapai di atas Rp 1 miliar.

Mungkin, karena belum punya konsep dan rencana TI jangka panjang banyak responden yang mengaku bingung dengan perubahan teknologi yang terlalu cepat. Apalagi, banyak responden yang mewakili perusahaannya tak tahu persis visi-misi-strategi bisnis perusahaannya. Di sisi lain, mereka mengaku tak cukup memiliki SDM yang ahli dan terampil, agar bisa mengoptimalkan sistem TI-nya ataupun mengadopsi teknologi baru yang paling pas. Karena itu, wajar jika muncul fenomena ketergantungan yang berlebihan terhadap vendor maupun konsultan TI.

Temuan lainnya yang rasanya cukup penting, kebijakan TI yang mestinya menyangkut urusan perusahaan secara menyeluruh, sebagian besar lebih dibebankan ke manajer MIS. Malah, cukup banyak yang menyerahkan beban berat ini ke staf selevel penyelia. Ditambah, kalau melihat betapa banyak eksekutif puncak perusahaan responden yang enggan ikut menjawab survei ini, agaknya benar sinyalemen yang menyebutkan banyak pimpinan puncak bisnis di Tanah Air yang tak mau tahu kebijakan TI perusahaannya.

Dengan melihat temuan dan potret semacam ini, kita mungkin jadi tak heran melihat beberapa kekonyolan seperti dilukiskan di awal tulisan. Siapa yang harus disalahkan? Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT yang memimpin survei yang diungkapkan di atas, menyebutkan akar masalahnya adalah eksekutif puncak. Alasannya, banyak eksekutif senior yang tak mau mengambil tanggung jawab kepemimpinan (leadership role) dalam implementasi TI — yang menurut keduanya memang bukan pekerjaannya IT people. Padahal, adopsi sistem TI baru bukan cuma menghadapi tantangan teknologi, tapi juga tantangan bisnis.

Itulah mengapa Ross dan Weill berpendapat setidaknya ada 6 kebijakan yang membutuhkan kepemimpinan eksekutif puncak, untuk menjawabnya. Tiga kebijakan yang pertama menyangkut strategi, yakni: seberapa besar duit yang akan dibelanjakan untuk TI, proses bisnis apa saja yang akan memperoleh investasi TI, dan kemampuan TI apa yang perlu diperluas ke seluruh bagian perusahaan. Adapun tiga kebijakan yang menyangkut soal eksekusi, yakni: seberapa bagus jasa TI yang dibutuhkan, sejauh mana risiko keamanan dan privasi yang diberlakukan, dan siapa yang bertanggung jawab kalau inisiatif TI itu gagal.

Keduanya juga melihat para eksekutif senior acap langsung menunjuk ada yang salah pada fungsi TI perusahaan mereka, begitu terjadi kegagalan implementasi sistem TI baru. Padahal, kata keduanya, problem muncul lantaran eksekutif senior tak mampu menciptakan perubahan di organisasinya — baik kultur, struktur maupun proses bisnis. Keduanya mencontohkan, kegagalan yang kerap terjadi pada implementasi sistem ERP dan CRM, lantaran berkembang asumsi bahwa urusan implementasi cuma tanggung jawab bagian TI atau konsultan, sementara direksi dan manajer bisnis lainnya boleh cuek.

Temuan Ross dan Weill tampaknya cocok dengan model check up yang dikembangkan The Standish Group (The Chaos Report, 1995). Dari model ini terlihat, bahwa aspek teknologi hanya menyumbangkan satu jenis persoalan, yakni teknologi yang tidak proven (membuktikan hasil). Adapun aspek perubahan organisasi menyumbang 8 persoalan, yakni: sedikitnya keterlibatan pengguna, rendahnya dukungan manajemen, ekspektasi yang tidak realistis, kurangnya keterampilan, tidak adanya rasa kepemilikan, kurangnya keterlibatan, sumber daya tak memadai, dan tak adanya kontrol terhadap fungsi TI. Pakar manajemen Michael Hammer mengungkapkan kesalahan nomor satu dalam implementasi aplikasi ERP (contohnya SAP) adalah tidak cukupnya investasi dalam hal manajemen perubahan (change management). Harvard Business Review (1998) juga mengungkapkan bahwa implementasi ERP hanya 20% tentang TI, dan sisanya yang lebih besar adalah soal mengelola perubahan di tubuh organisasi.

Mengomentari praktik investasi dan pemanfaatan TI di Indonesia, Richardus Eko Indrajit, pengamat TI yang juga Ketua STIMIK Perbanas, lebih suka mengistilahkannya: baru sebatas raga, belum jiwa. “Ini karena level kematangan perusahaan di sini terhadap TI masih rendah,” ujarnya. Berdasarkan audit kecil-kecilan yang pernah dilakukannya, dengan skala 0-5, ia berani menilai tingkat kematanganya masih di bawah level 1,2. “Ini memprihatinkan, sebab di tahun 2005, perusahaan-perusahaan di Jepang atau AS tidak mau bekerja sama dengan perusahaan di sini yang belum IT-minded,” ungkapnya.

Eko menyayangkan banyaknya perusahaan yang menyerahkan kebijakan TI-nya hanya pada manajer, bahkan penyelia MIS. Keprihatian ini juga diamini Betty. “Kebijakan yang diserahkan ke pelaksana TI kerap sekadar mengikuti perkembangan teknologi, dan kurang mempertimbangkan dukungannya terhadap kebutuhan bisnis,” kata Betty. Dalam istilah Eko, sistem TI yang seperti itu berarti tidak masuk dalam core process.

Eko melihat keengganan para eksekutif senior di sini untuk cawe-cawe masalah TI, karena mereka yang rata-rata di atas 40-an itu memang relatif kurang pengetahuan TI-nya. “Padahal, change management itu harus dimulai dari pimpinan,” kata Eko. Menurutnya, implementasi TI baru berhasil kalau memenuhi tiga faktor, yakni ada kepemimpinan, perubahan paradigma dan kultur, serta road map (planning).

Namun, Betty menyayangkan selama ini istilah change management lebih banyak didengang-dengungkan, tapi jarang diterapkan seutuhnya. Ia berpendapat, tujuan change management adalah bagaimana agar perubahan TI yang diikuti perubahan proses bisnis dan organisasi, bisa dirangkul sebaik-baiknya oleh pelaksana bisnis. Change management ini, lanjutnya, dilakukan untuk mempersiapkan SDM — dari sisi persepsi, pengetahuan maupun keahlian — lewat berbagai program semisal pelatihan, komunikasi, maupun team building. Namun, Peter mengingatkan agar pelatihan yang diadakan jangan cuma hal-hal teknis, dan jangan hanya diberikan untuk para staf TI. “Perusahaan harus banyak melakukan pelatihan untuk para user yang akan memakai sistem baru itu,” katanya.

Eko berpendapat, idealnya organisasi TI dipimpin orang selevel direksi. “Intinya, representasinya harus ada di jajaran direksi,” katanya. Toh, menurut Peter, level kepemimpinan TI sebenarnya bukan masalah, asalkan mereka mau memahami bisnis yang dijalankan perusahaan.

Hamidjojo Surjotedjo, konsultan dari Accenture, melihat problem implementasi memang sering muncul, lantaran orang TI tidak bisa menerjemahkan bahasa bisnis, sementara orang bisnis sendiri tidak bisa memahami kompleksitas TI. “Idealnya, orang yang memimpin TI haruslah yang sangat mengerti bahasa bisnis, tapi juga mengikuti perkembangan TI,” kata Hamidjojo. Menurutnya, orang yang sudah punya jabatan CIO biasanya punya visi bisnis sekaligus berlatar belakang TI yang kuat.

“Tugas orang TI seharusnya menerjemahkan bahasa bisnis ke dalam bahasa sistem komputer,” timpal Peter. Repotnya, lanjut Peter, kekurangan perusahaan-perusahaan di Indonesia justru karena orang TI-nya benar-benar orang teknis dan tidak mengerti bisnis, sedangkan orang bisnisnya tidak mau mengerti TI. “Yang harus diperhatikan, bukan TI yang menyetir bisnis, tapi bisnis yang menyetir TI,” lanjutnya.

Betty berpendapat banyaknya proyek TI yang gagal di Indonesia, lantaran tidak memiliki arahan dan tahapan yang baik. Menurutnya, tahapan itu seharusnya dijalankan mulai dari evaluasi situasi bisnis hingga evaluasi keberhasilan investasinya. “Agar lebih efektif sebaiknya proyek implementasi TI dimotori pihak yang akan memperoleh manfaatnya, tentunya didukung tim TI,” ujar Betty. Ia mencontohkan kalau tujuan proyek TI itu meningkatkan penjualan, motornya seharusnya direktur penjualan, sehingga tanggung jawabnya lebih jelas. Tahapan-tahapan tersebut, kata Betty, bisa dilakukan mandiri atau bisa juga dibantu konsultan.

Reportase: Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Asep Rohimat dan Atang Windarto.

Sumber: Swa

AIG Lippo: Investasi Miliaran Tak Sia-sia

AIG Lippo: Investasi Miliaran Tak Sia-sia

AIG Lippo salah satu contoh kasus implementasi teknologi informasi (TI) yang tepat, terencana, dan berhasil guna. Di perusahaan ini, TI telah dicoba diaplikasi sejak awal didirikan pada 1983 untuk menunjang semua aktivitas bisnis. Namun, baru pada 1994, perusahan patungan Lippo Grup dan AIG asal Amerika Serikat ini serius menggarap fasilitas TI mereka yang tertuang dalam blue print. Di cetak biru inilah, manajemen menjelaskan dan membuat analisis serta perencanaan akan seperti apa TI yang diterapkan. Dari situ ditetapkan pula model perusahaan kelak dengan TI sesuai dengan perencanaan tadi.

Wiriadi Saputra, Associate Director Operation System and Technology Group Head AIG Lippo, mengatakan implementasi TI di AIG Lippo sangat penting dalam menunjang kesuksesan bisnis yang digarap perusahaan. “Pada industri yang besar, implementasi TI dianggap sebagai komponen yang penting,” kata Wiriadi. Lebih khusus lagi pada AIG Lippo, komitmen jajaran manajemen untuk implementasi TI dengan berbagai risikonya sangat besar. Mereka memandang TI sebagai salah satu alat untuk bersaing bahkan mengalahkan kompetitor. Jika lebih difokuskan lagi, TI dimanfaatkan perusahaan untuk mengefisienkan dan mengefektifkan serta memberikan kepuasan kepada nasabahnya.

Untuk semua itu, manajemen AIG Lippo tak sayang menanamkan uang dalam jumlah yang sangat besar. Sedikit-dikitnya Rp 10 miliar digelontorkan untuk kebutuhan TI. Peter Ong, Presiden i2BC (Indonesian infocosm Business Community), percaya atas besaran angka investasi tadi.

Ia menyodorkan hasil penelitian Celent, perusahaan jasa konsultasi dan riset TI di AS, bahwa AIG — perusahaan induk patungan AIG Lippo — memang menginvestasi uangnya lebih besar untuk TI dibanding perusahaan sejenis di AS. Pada 2002, AIG AS membelanjakan paling sedikit US$ 446 juta untuk kebutuhan TI. Angka ini lebih besar dari dana yang dibenamkan State Farm (US$ 413 juta), MetLife (US$ 360 juta), Allstate (US$ 336 juta), dan Zurich (US$ 331 juta). Sepanjang 2002, pertumbuhan investasi TI pada perusahaan asuransi besar di AS mencapai 7% dari tahun sebelumnya. Total investasi industri asuransi AS terhadap TI tahun 2002 diperkirakan US$ 18 miliar.

“Menurut perkiraan Celent Research, biaya TI di rata-rata perusahaan asuransi setara dengan 12% dari non-commission operating expenses,” jelas Peter Ong. Ia menambahkan, distribusi anggaran komponen TI terdiri atas biaya staf internal (44%), biaya konsultan (11%), lisensi piranti lunak dan support (20%), perangkat keras (15%), connectivity dan bandwidth (8%), dan lain-lain (2%).

Manajemen AIG Lippo tampaknya sadar betul pentingnya kebutuhan atas TI sehingga penyusunan investasi TI dimasukkan dalam perencanaan budget tahunan. Semuanya memang tidak sia-sia sebab perusahaan menerima benefit yang tak kalah besarnya. Penghematan biaya operasional, misalnya, mencapai 40% sejak implementasi TI.

Kata Wiriadi, pihaknya punya satu syarat dalam pemilihan perangkat hardware dan software: simpel dan seragam. Untuk PC, misalnya, semuanya menggunakan Intel Base dan Critical System dengan IBM High 400, sedangkan software semisal database atau internet menggunakan Microsoft. Pemakaian kedua brand ini bukan berarti yang terbaik, tapi menghindarkan terlalu banyak platform.

Dalam perkembangannya, implementasi TI di AIG Lippo kini memasuki tahap perencanaan ketiga. Di perusahaan ini, perencanaan arah dan kebijakan TI dirumuskan setiap lima tahun. Pada tahap pertama, arah kebijakan TI ditekankan pada pengembangan infrastruktur dan arsitektur peranti lunak. Termasuk di dalamnya penerapan komputerisasi yang terkoneksi ke local area network (LAN). Juga mendesain software sesederhana dan seluwes mungkin. Orientasi manajemen adalah membuat sistem TI mereka sefleksibel mungkin, sehingga mampu mengikuti perkembangan bisnis secara keseluruhan.

Tahap kedua (1999): implementasi mulai mengacu pada internetisasi plus pembenahan software. Tujuannya: agar bisa mengikuti perkembangan bisnis secara cepat. Maklum, saat itu industri asuransi sedang bertumbuh dengan luar biasa, khususnya dalam hal inovasi produk. Ekspansi juga mulai dirancang dengan membuka beberapa kantor cabang yang dihubungkan secara online. Saat ini, tujuh kantor cabang AIG Lippo telah tersambung.

Kini, hampir semua aspek dan lini bisnis AIG Lippo telah tersentuh TI. Komunikasi internal dan eksternal, contohnya, semakin mudah dan cepat dengan sistem email. Penyimpanan dokumen atau filling data menggunakan sistem imaging, penerapan sistem OLAP (online analitical processing) — semacam data warehousing — untuk fungsi pengumpulan data agar bisa masuk ke database. Ini termasuk membuat e-media, semacam majalah dinding, yang menjadi pusat informasi bagi semua karyawan. Untuk semua antisipasi perkembangan teknologi itu, AIG Lippo meraih banyak penhargaan. Seperti, HP Award untuk penerapan e-media dan Warta Ekonomi Award untuk pengembangan intranet.

Untuk tahap ketiga yang akan dimulai pada 2004, sejumlah rencana dan arah kebijakan investasi TI telah dirancang. Rencananya, dalam lima tahun ke depan, tenaga penjual di lapangan akan dibekali PDA (Personal Digital Assitance), sehingga mereka bisa menggenerate perencanaan finansial. Ini juga termasuk rencana pemanfaatan mobile phone, smart card, dan teknologi wireless. Ada pula keinginan manajemen untuk menerapkan B2B.

Namun, manajemen AIG Lippo mengakui bahwa banyak kendala yang menghadang dalam implementasi TI. Misalnya, biaya yang semakin besar oleh pergerakan nilai tukar rupiah dengan dolar. Juga, kesulitan mendapatkan staf human resources (HR) yang capable. Cepatnya perubahan teknologi itu sendiri juga menjadi penghambat implementasi TI di sini.

Manajemen mencoba menyiasatinya dengan cara memanfaatkan dan menggunakan teknologi sesuai dengan kebutuhan. Artinya, AIG hanya akan mengeluarkan duit untuk teknologi yang diyakini mendukung bisnis mereka. Salah satu caranya, melakukan feasibility studi sebelum memutuskan penggunaan sistem atau teknologi. Pemenuhan SDM sesuai dengan kebutuhan disiasati dengan cara training dan fasilitas bagi mereka yang telah ada agar tidak hengkang.

Meskipun mengakui antisipasi cepat manajemen AIG Lippo terhadap perkembangan TI, namun Peter Ong menyarankan agar perusahaan ini memiliki enterprise architecture yang bisa scalable ke arah web services.

“Ada beberapa cara untuk melihat level spending TI yang optimal untuk perusahaan asuransi. Misalnya, mengukur dari investasi TI per pegawai,” ujar Peter. Di AS, katanya, bisa mencapai US$ 5,000–US$ 10,000, tergantung besar-tidaknya perusahaan khususnya dalam hal revenue. Memang, belum ada riset apakah nasabah AIG Lippo benar-benar terpuaskan oleh pelayanan yang serba TI ini seperti yang mereka paparkan dengan bangga di tulisan ini.

 

Sumber: Swa

AIG Lippo: Investasi Miliaran Tak Sia-sia

AIG Lippo: Investasi Miliaran Tak Sia-sia

AIG Lippo salah satu contoh kasus implementasi teknologi informasi (TI) yang tepat, terencana, dan berhasil guna. Di perusahaan ini, TI telah dicoba diaplikasi sejak awal didirikan pada 1983 untuk menunjang semua aktivitas bisnis. Namun, baru pada 1994, perusahan patungan Lippo Grup dan AIG asal Amerika Serikat ini serius menggarap fasilitas TI mereka yang tertuang dalam blue print. Di cetak biru inilah, manajemen menjelaskan dan membuat analisis serta perencanaan akan seperti apa TI yang diterapkan. Dari situ ditetapkan pula model perusahaan kelak dengan TI sesuai dengan perencanaan tadi.

Wiriadi Saputra, Associate Director Operation System and Technology Group Head AIG Lippo, mengatakan implementasi TI di AIG Lippo sangat penting dalam menunjang kesuksesan bisnis yang digarap perusahaan. “Pada industri yang besar, implementasi TI dianggap sebagai komponen yang penting,” kata Wiriadi. Lebih khusus lagi pada AIG Lippo, komitmen jajaran manajemen untuk implementasi TI dengan berbagai risikonya sangat besar. Mereka memandang TI sebagai salah satu alat untuk bersaing bahkan mengalahkan kompetitor. Jika lebih difokuskan lagi, TI dimanfaatkan perusahaan untuk mengefisienkan dan mengefektifkan serta memberikan kepuasan kepada nasabahnya.

Untuk semua itu, manajemen AIG Lippo tak sayang menanamkan uang dalam jumlah yang sangat besar. Sedikit-dikitnya Rp 10 miliar digelontorkan untuk kebutuhan TI. Peter Ong, Presiden i2BC (Indonesian infocosm Business Community), percaya atas besaran angka investasi tadi.

Ia menyodorkan hasil penelitian Celent, perusahaan jasa konsultasi dan riset TI di AS, bahwa AIG — perusahaan induk patungan AIG Lippo — memang menginvestasi uangnya lebih besar untuk TI dibanding perusahaan sejenis di AS. Pada 2002, AIG AS membelanjakan paling sedikit US$ 446 juta untuk kebutuhan TI. Angka ini lebih besar dari dana yang dibenamkan State Farm (US$ 413 juta), MetLife (US$ 360 juta), Allstate (US$ 336 juta), dan Zurich (US$ 331 juta). Sepanjang 2002, pertumbuhan investasi TI pada perusahaan asuransi besar di AS mencapai 7% dari tahun sebelumnya. Total investasi industri asuransi AS terhadap TI tahun 2002 diperkirakan US$ 18 miliar.

“Menurut perkiraan Celent Research, biaya TI di rata-rata perusahaan asuransi setara dengan 12% dari non-commission operating expenses,” jelas Peter Ong. Ia menambahkan, distribusi anggaran komponen TI terdiri atas biaya staf internal (44%), biaya konsultan (11%), lisensi piranti lunak dan support (20%), perangkat keras (15%), connectivity dan bandwidth (8%), dan lain-lain (2%).

Manajemen AIG Lippo tampaknya sadar betul pentingnya kebutuhan atas TI sehingga penyusunan investasi TI dimasukkan dalam perencanaan budget tahunan. Semuanya memang tidak sia-sia sebab perusahaan menerima benefit yang tak kalah besarnya. Penghematan biaya operasional, misalnya, mencapai 40% sejak implementasi TI.

Kata Wiriadi, pihaknya punya satu syarat dalam pemilihan perangkat hardware dan software: simpel dan seragam. Untuk PC, misalnya, semuanya menggunakan Intel Base dan Critical System dengan IBM High 400, sedangkan software semisal database atau internet menggunakan Microsoft. Pemakaian kedua brand ini bukan berarti yang terbaik, tapi menghindarkan terlalu banyak platform.

Dalam perkembangannya, implementasi TI di AIG Lippo kini memasuki tahap perencanaan ketiga. Di perusahaan ini, perencanaan arah dan kebijakan TI dirumuskan setiap lima tahun. Pada tahap pertama, arah kebijakan TI ditekankan pada pengembangan infrastruktur dan arsitektur peranti lunak. Termasuk di dalamnya penerapan komputerisasi yang terkoneksi ke local area network (LAN). Juga mendesain software sesederhana dan seluwes mungkin. Orientasi manajemen adalah membuat sistem TI mereka sefleksibel mungkin, sehingga mampu mengikuti perkembangan bisnis secara keseluruhan.

Tahap kedua (1999): implementasi mulai mengacu pada internetisasi plus pembenahan software. Tujuannya: agar bisa mengikuti perkembangan bisnis secara cepat. Maklum, saat itu industri asuransi sedang bertumbuh dengan luar biasa, khususnya dalam hal inovasi produk. Ekspansi juga mulai dirancang dengan membuka beberapa kantor cabang yang dihubungkan secara online. Saat ini, tujuh kantor cabang AIG Lippo telah tersambung.

Kini, hampir semua aspek dan lini bisnis AIG Lippo telah tersentuh TI. Komunikasi internal dan eksternal, contohnya, semakin mudah dan cepat dengan sistem email. Penyimpanan dokumen atau filling data menggunakan sistem imaging, penerapan sistem OLAP (online analitical processing) — semacam data warehousing — untuk fungsi pengumpulan data agar bisa masuk ke database. Ini termasuk membuat e-media, semacam majalah dinding, yang menjadi pusat informasi bagi semua karyawan. Untuk semua antisipasi perkembangan teknologi itu, AIG Lippo meraih banyak penhargaan. Seperti, HP Award untuk penerapan e-media dan Warta Ekonomi Award untuk pengembangan intranet.

Untuk tahap ketiga yang akan dimulai pada 2004, sejumlah rencana dan arah kebijakan investasi TI telah dirancang. Rencananya, dalam lima tahun ke depan, tenaga penjual di lapangan akan dibekali PDA (Personal Digital Assitance), sehingga mereka bisa menggenerate perencanaan finansial. Ini juga termasuk rencana pemanfaatan mobile phone, smart card, dan teknologi wireless. Ada pula keinginan manajemen untuk menerapkan B2B.

Namun, manajemen AIG Lippo mengakui bahwa banyak kendala yang menghadang dalam implementasi TI. Misalnya, biaya yang semakin besar oleh pergerakan nilai tukar rupiah dengan dolar. Juga, kesulitan mendapatkan staf human resources (HR) yang capable. Cepatnya perubahan teknologi itu sendiri juga menjadi penghambat implementasi TI di sini.

Manajemen mencoba menyiasatinya dengan cara memanfaatkan dan menggunakan teknologi sesuai dengan kebutuhan. Artinya, AIG hanya akan mengeluarkan duit untuk teknologi yang diyakini mendukung bisnis mereka. Salah satu caranya, melakukan feasibility studi sebelum memutuskan penggunaan sistem atau teknologi. Pemenuhan SDM sesuai dengan kebutuhan disiasati dengan cara training dan fasilitas bagi mereka yang telah ada agar tidak hengkang.

Meskipun mengakui antisipasi cepat manajemen AIG Lippo terhadap perkembangan TI, namun Peter Ong menyarankan agar perusahaan ini memiliki enterprise architecture yang bisa scalable ke arah web services.

“Ada beberapa cara untuk melihat level spending TI yang optimal untuk perusahaan asuransi. Misalnya, mengukur dari investasi TI per pegawai,” ujar Peter. Di AS, katanya, bisa mencapai US$ 5,000–US$ 10,000, tergantung besar-tidaknya perusahaan khususnya dalam hal revenue. Memang, belum ada riset apakah nasabah AIG Lippo benar-benar terpuaskan oleh pelayanan yang serba TI ini seperti yang mereka paparkan dengan bangga di tulisan ini.

 

Sumber: Swa