Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

By | September 8, 2011

Mantra Baru Investasi Teknologi Informasi

Investasi teknologi informasi sekarang dituntun oleh mantra baru: peningkatan efisiensi. Untuk itu, kalangan bisnis dituntut bersikap lebih realistis — arah investasinya harus terkait dengan bisnis inti dan perhitungan return-nya harus jelas.

Prih Sarnianto

Teknologi informasi bakal menggenjot produktivitas. Itulah mantra yang pada suatu masa diyakini oleh dunia bisnis. Maka, tak mau tertinggal oleh perusahaan lain di berbagai sektor industri, para petinggi Staples Inc. segera memerintahkan barisan staf teknologinya memborong berbagai komputer, peralatan jaringan, dan perangkat lunak guna meluncurkan e-business. Agar Staples.com jadi kampiun e-commerce, Max Ward bahkan tak segan merogoh US$125 juta. Sang vice president for technology ini tak kelewat hirau apakah sistem yang mereka install telah memberikan hasil optimal — yang penting jangan sampai kalah langkah dari para pesaing.

Tetapi, dalam tempo tak sampai enam bulan setelahnya, Juni 2001, segalanya berubah. Di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, Ward meneriakkan perintah baru: dapatkan hasil optimal dari investasi yang ditanam.

Langkah yang kemudian diayun? Staples.com segera diserap kembali ke perusahaan induk. Kendati demikian, upaya teknologi mereka jalan terus. Hanya arahnya yang diubah. “Sebelumnya, 85% belanja teknologi kami ditujukan buat menggenjot produktivitas,” ujar Ward. “Memasuki milenium baru, 40% diarahkan untuk menekan biaya.”

Oleh Staples, teknologi yang telah terlanjur dibeli dialihkan penggunaannya buat mengembangkan sistem online help yang memungkinkan para manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberikan jawaban yang memuaskan konsumen. Untuk investasi teknologi ini ia mematok target cukup tinggi: 17% return dalam empat tahun. Hasilnya? Di luar dugaan. Sistem online help tersebut mampu memberikan return sampai 60%. Tak heran kalau ia lalu berharap bisa menghemat US$10 juta melalui investasi US$2,5 juta dalam pengembangan sistem penyimpanan data yang lebih efektif.

Apa yang dilakukan Staples dan banyak perusahaan lain menandai populernya mantra baru: teknologi informasi mendongkrak efisiensi — juga mempermudah upaya merangkul konsumen.

Dengan mantra baru ini, para petinggi perusahaan tak lagi keranjingan mencari teknologi yang dapat membantu mereka meluncurkan bisnis baru. Mereka lebih mencari sistem yang bisa memangkas biaya dan meningkatkan produktivitas karyawan. Buntutnya, kata Geoffrey A. Moore, managing director Chasm Group LLC, perusahaan konsultan yang bermarkas di Silicon Valley, “Bisnis yang membantu kalangan perusahaan untuk lebih efisien jadi meledak.”

Bisnis yang menjadi pemangkas biaya ini bisa bukan cuma konsultan. Di kalangan manufaktur, misalnya, ada Celestica Inc. yang berspesialisasi di bidang jasa kontrak produksi. Berani memangkas margin operasi sampai nyaris menyentuh tulang — cuma 3,7% — anak perusahaan IBM yang bermarkas di Toronto, Kanada, ini berhasil menarik para kampiun sekaliber Motorola, Hewlett-Packard, Cisco Systems, Sun Microsystems, dan Lucent Technologies, selain sang Raksasa Biru IBM sendiri sebagai pelanggan setia. Tak heran kalau pada 2000 saja, berbagai produk teknologi informasi (TI) yang dihasilkan 36 pabrik Celestica mampu mendatangkan pendapatan US$9,8 miliar.

Celestica bisa sangat efisien karena struktur manajemennya yang sangat ramping — cuma 3,5% dari karyawannya yang duduk di belakang meja. Kecuali itu, mereka juga memiliki sistem TI yang canggih, termasuk perangkat lunak supply-chain dan database yang mampu mengelola parts senilai US$8 miliar (pada 2000 saja) yang dibeli dari puluhan pemasok untuk pabriknya yang tersebar di 12 negara.

Di industri perangkat lunak, Siebel Systems Inc meroket dengan produk andalannya yang mempermudah kalangan bisnis melayani konsumen mereka. Sementara itu, di industri perangkat keras, Brocade Communication Systems melejit dengan storage switch yang memungkinkan kalangan perusahaan memanfaatkan dengan lebih baik storage area network alias sistem yang dapat menghubungkan peralatan penyimpanan data yang mereka miliki.

Memang, masih ada juga kampiun ritel ngotot terjun ke e-commerce. Tapi, mereka melakukannya dengan cara yang berhati-hati. Ambil contoh KB Holding. Mengambil alih sebagian besar aset eToys Inc. yang bangkrut, pemilik jaringan 1.300 toko KB Toys ini dapat menjadi e-tailer dengan hanya merogoh kocek US$15 juta — amat-sangat murah, apalagi mereka juga mendapatkan intangible asset berupa brand yang oleh perusahaan dotcom itu dipupuk dengan biaya luar biasa mahal, selain pergudangan eToys yang modern di Blairs, Virginia.

Lebih dari itu, ujar CEO KB Holding Michael L. Glazer, “eToys punya sistem operasi kelas satu. Kami berharap banyak pelanggannya berdatangan lagi.”

Buat menarik pelanggan lama, Glazer menampilkan fitur eToys yang telah populer plus mesin pencarinya yang canggih. Sebagai promosi, ia juga mengirimkan e-mail kepada tiga juta lebih mantan pelanggan. Dengan akuisisi ini, KB Holding mematok penjualan online US$80 juta pada akhir 2001 — termasuk dari situsnya sendiri. Kalaupun targetnya tak tercapai, strategi yang dilakukan KB Holding pasti memberikan lompatan yang cukup besar. Bagaimana tidak, sebelumnya pembangunan situs KB Holding yang telah menelan biaya US$100 juta hanya mampu menggaet satu juta pelanggan.

Beberapa pemain tradisional lain yang gagal meluncurkan upaya e-commerce mengayun langkah yang lebih hati-hati lagi. Para peritel brick and mortal itu memilih menggandeng perusahaan e-tailer yang telah mapan sehingga dapat lebih berkonsentrasi di bidang yang paling mereka kuasai: merchandising, pemasaran, dan pengoperasian toko.

Sebagai contoh: para peritel tradisional produk olah raga seperti QVC, Modell`s Sporting Goods, dan Dick`s Sporting Goods yang mengalihdayakan urusan inventori dan layanan pelanggan mereka ke Global Sport Inc., eCSP (e-commerce service provider) khusus peralatan olah raga. Dalam aliansi ini, Global Sport memang mematok fee gila-gilaan, sampai 90% dari penjualan online. Tetapi, Dick`s yang menyerahkan seluruh urusan itu, termasuk yang menyangkut transaksi dan penyelesaiannya, misalnya, tetap mengantungi laba karena cukup menggaji satu karyawan saja untuk transaksi online, tak perlu 60 karyawan seperti sebelumnya.

Keuntungan lain Dick`s: “Kami tak perlu mengeluarkan investasi lagi untuk urusan Web, sehingga uang yang ada dapat digunakan untuk membuka toko baru.” Kenyataannya, sampai Maret 2002, Dick`s memang mampu menambah 20 toko baru.

Aliansi brick and click pertama kali dilakukan oleh Toy `R` Us yang — setelah gagal dengan Toyrus.com — menggandeng Amazon.com. Kampiun ritel mainan itu memang harus membayar biaya cukup besar (US$300 juta) dalam bentuk uang muka plus bagian dari penjualan (5%). Tetapi, dengan fee tersebut, mereka tak usah pusing lagi dan bisa memfokuskan diri pada kompetensi intinya. Ini karena pekerjaan sulit yang sebelumnya menjegal kinerja Toyrus.com (dari penggudangan sampai pemenuhan order dan desain situs web) akan dilakukan oleh perusahaan milik Jeff Bezos yang memang piawai di bidangnya.

Aliansi yang sukses tersebut mengundang banyak perusahaan lain untuk bekerja sama dengan Amazon.com, termasuk jaringan toko buku di bawah bendera Borders Group Inc. yang Borders.com-nya sebenarnya menjadi pesaing bisnis Bezos yang memulai bisnis Amazon.com dengan menawarkan buku secara online. Dengan aliansi ini, Borders memberikan keuntungan finansial kepada pesaing, tetapi rapor situsnya yang diluncurkan ulang pada Agustus 2001 menjadi biru. Sebelumnya, setiap tahun Borders harus menombok US$29 juta untuk menambal kerugian Borders.com.

Peritel lain yang menggandeng Amazon.com untuk bisnis online-nya adalah Target Corp. dan Circuit Ciy Stores Comp. Dengan aliansi ini, mereka langsung memeroleh perhatian dari 38 juta peselancar dunia maya. “Kenyataannya, Amazon.com memang punya traffic yang tinggi,” ujar Gerald Storch, vice chairman Target yang situsnya tak pernah masuk jajaran Top 50.

Apa rahasia sukses Bezos — faktor yang membuat ia berkibar, sementara banyak wirausahawan dotcom lain yang tak kalah pintar, gesit, ulet, dan berani ambil risiko harus gulung tikar?

Pertama, Bezos tak perlu biaya promosi kelewat besar untuk menancapkan namanya di benak konsumen. Maklum, Amazon.com adalah e-tailer pertama, bahkan ketika mereka muncul belum banyak perusahaan dotcom di dunia maya. Kedua, yang tak kalah penting, sikap pendiri Amazon.com itu sangat membumi dan realistis.

Ketika Wall Street dan media massa memperlakukannya sebagai dewa industri teknologi informasi dan para analis seperti Henry Blodget (yang waktu itu bekerja pada CIBC Oppenheimer) meramalkan bahwa pada akhir 1998 nilai Amazon bakal menembus angka US$400/saham, misalnya, Bezos tak lupa diri. Lelaki kecil berambut tipis ini bahkan berkomentar, “Itu, kan, cuma kekayaan di atas kertas, sama sekali bukan indikasi bahwa aku telah berhasil mengibarkan perusahaan di puncak sukses jangka panjang.” Padahal, baru setahun diluncurkan di Nasdaq, saat itu kapitalisasi pasar perusahaan yang mencatat penjualan tahunan US$610 juta tersebut telah meraksasa, mencapai US$24 miliar.

Lalu, ketika semua balik gagang menyerang Amazon yang terus menggelembung kerugiannya (pada 2000 saja sampai US$1,4 miliar lebih), Bezos juga menanggapinya dengan kepala dingin. Lelaki yang selalu ceria dan optimistis ini mengolok diri sendiri yang begitu cepat ganti status dari pahlawan jadi paria dunia Internet. Selebihnya, ia tetap mantap dengan strategi bisnisnya untuk cepat tumbuh bongsor.

Bezos amat sadar, lahan bisnis e-tailer hanya dapat menampung segelintir pemain besar. Sebab itu, ia ingin cepat menjenuhi pasar. “Kalau harus pilih antara mengoptimalkan penampakan bisnis menurut hitungan GAAP (generally accepted accounting principles) dan memaksimalkan the present value of future cash flows,” Bezos selalu mengutip prinsip yang disampaikannya pada Laporan Tahunan Amazon yang pertama, 1997, ini dalam laporan tahunan selanjutnya, “saya akan pilih cash flows.”

Tekadnya untuk membangun perusahaan beneran inilah — bukan sekadar fundamental bisnis yang artifisial — yang membuat Bezos tak segan menebar miliaran dolar buat membangun enam pusat distribusi di seluruh Amerika dan menyempurnakan situs Amazon.com. Belanja barang modal Amazon.com memang tinggi, pada 2000 saja masih 10% lebih dari pendapatan total. Tetapi, sekarang Bezos sudah mulai memetik hasilnya.

Pada 2002, belanja barang modal Amazon.com sudah bisa ditekan sampai tinggal 1% dari pendapatan total (sebagai pembanding, belanja barang modal Wal-Mart mencapai 4% dari pendapatan total). Dan, yang lebih menggembirakan, pada 2002 mereka telah mulai membukukan arus kas positif, bahkan laba. Dalam hal pendapatan, walau masih jauh untuk menyalip Wal-Mart sebagai peritel terakbar di planet bumi, pendapatan Amazon,com sudah jauh meninggalkan kampiun dunia maya lain, termasuk Yahoo dan eBay.

Pada 2001 pernah bertiup kabar bahwa Amazon.com akan melakukan kerja sama dengan Wal-Mart. Sayangnya, sampai saat ini aliansi kampiun ritel brick and click dengan brick and mortar yang dipercaya para analis bakal saling menguntungkan itu masih tinggal isyu.

Kenyataan bahwa Wal-Mart mampu memanfaatkan TI untuk bisnis ritel tradisionalnya namun tak kunjung berhasil membukukan sukses di dunia maya mungkin terdengar aneh. Kenyataan inilah, ditambah daftar kegagalan para kampiun ritel lain seperti Toy `R` Us menaklukkan dunia maya, yang mungkin membuat para analis yakin bahwa tak bakal ada lagi e-tailer pendatang baru yang bisa berkibar. Salah satu musababnya, itu tadi, seperti yang telah disadari Bezos sejak awal: Dunia maya hanya menyediakan tempat sangat terbatas buat para e-tailer.

Saat ini jelas terlihat bahwa yang paling menikmati buah revolusi TI bukanlah industri yang glamor seperti dotcom dan telekomunikasi, melainkan sektor bisnis yang biasa-biasa, terutama ritel tradisional yang didominasi oleh Wal-Mart. Atau, boleh jadi, Wal-Mart inilah yang membuat kalangan department stores Amerika mampu membukukan peningkatan produktivitas sampai 6% pada 1995-2000 — jauh di atas sektor manufaktur (4,1%), perbankan komersial (2,6%), transportasi (2,4%), dan keseluruhan sektor di Negeri Paman Sam (2,3%).

Wal-Mart memang luar biasa. Hanya dalam tempo 40 tahun sejak didirikan, peritel yang bermarkas di Bentoville, Arkansas, telah memiliki 4.375 toko di sembilan negara dan terus tumbuh pesat. Pada Maret 2002, dengan penjualan US$220 miliar, mereka merebut posisi perusahaan terbesar di planet bumi dari tangan Exxon-Mobil dan General Motors. Tertarik oleh harga murah, setiap minggu 100 juta pelanggan membanjiri supercenter Wal-Mart yang ekstra-besar buat beli segala macam barang, dari pakaian hingga obat-obatan; melakukan aktivitas perbankan; mengecek mata; atau ganti oli mobil.

Harga murah yang ditawarkan Wal-Mart membuat rantai pertokoan yang didirikan Sam Walton ini diakui sebagai kekuatan yang menekan inflasi di Meksiko, membuat biaya hidup lebih terjangkau di Inggris, dan memicu revolusi sistem distribusi di Cina. Di Jepang, ketika raksasa ritel ini mengumumkan akuisisi 6% saham Seiyu, nilai saham samurai ritel ke-5 terbesar tersebut langsung meroket 60% di pasar modal Tokyo.

“Seakan Gunung Fuji meletus,” ujar Takayuki Suzuki, analis pada Merrill Lynch. “Dan kalau gunung raksasa begini meletus, pasti diikuti gempa bumi besar. Dalam hal ini, para peritel Jepang di seluruh negeri langsung melakukan restrukturisasi dan sekarang secara aktif melakukan negosiasi buat menggandeng mitra internasional.”

Di negerinya sendiri, penelitian oleh McKinsey & Co. menemukan, Wal-Mart adalah faktor terbesar di balik lompatan kuantum produktivitas Amerika Serikat pada 1990-an. “Lebih dari separuh peningkatan produktivitas di bisnis ritel barang umum dapat diketengahkan hanya dengan dua silabel: Wal-Mart,” tulis analis McKinsey, Bradford Johnson, dalam laporannya.

Nah, apa yang membuat Wal-Mart demikian sakti?

Wal-Mart dikenal agresif memanfaatkan leverage-nya terhadap pemasok dan sangat anti-serikat pekerja dalam upayanya menekan biaya. Tetapi, yang membuat kampiun ritel ini demikian produktif adalah kemampuannya memanfaatkan teknologi. Bangunan terbesar di markas Wal-Mart di Bentoville adalah computer center dengan mainframe yang konon menyimpan data tiga kali lebih banyak ketimbang data Internal Revenue Service (IRS), kantor pajak Amerika Serikat yang terkenal memiliki data finansial lengkap seluruh penduduk Negeri Paman Sam itu.

Wal-Mart adalah peritel pertama yang memanfaatkan komunikasi satelit buat menghubungkan rantai pertokoannya dengan para pemasok, sehingga seluruh pemasoknya dapat memantau penjualan detik demi detik secara real time untuk mengirimkan barang baru begitu stok diambil dari rak toko. “Wal-Mart punya kapabilitas sistem yang luar biasa — beberapa proprietary — dan mereka tahu benar bagaimana menggunakan data yang dimiliki,” ujar Dan Binder, senior vice president Morgan Stanley di New York. “Mereka melakukan banyak pernik kecil secara benar.”

Perbaikan kecil yang banyak inilah yang membuat revolusi TI berjalan ke arah yang tak disangka. Dulu para pakar TI Silicon Valley yakin bahwa kemajuan pesat TI akan menyebabkan “destruksi kreatif” terhadap kapitalisme, yang menghancurkan hubungan tradisional antara bisnis, para pemasok, dan konsumen mereka. Sejak awal, Wal-Mart justru melakukan pendekatan sebaliknya: Kampiun ritel ini melakukan apa yang disebut Jeffrey Sonnefeld, pembantu dekan pada Yale School of Management, sebagai creeping but profound incrementalism.

Pendekatan Wal-Mart ini terlihat dari sang kampiun ritel mempererat ikatan dengan para pemasok terbesar, pelatihan silang agar SDM mereka bisa menangani berbagai bagian, dan peningkatan seni marketing untuk mendahulukan barang yang memberikan margin tinggi. Dengan strateginya ini, Wal-Mart berhasil mencetak penjualan per karyawan tertinggi di industri ritel. Daya saing yang tak tertandingi inilah melahirkan apa yang disebut sebagai Efek Wal-Mart yang mengguncangkan dunia itu.

Bahkan di Cina, menyediakan 85% barang yang dijajakan dari 14.000 pemasok domestik, Wal-Mart dapat menumbangkan barisan peritel lokal, Xiaomaibu, yang telah mengakar dalam masyarakat Negeri Tirai Bambu yang sangat tradisional itu. “Kami dapat membeli segalanya di sini — bahan makanan, pakaian, makanan matang,” tutur Ma Jing, wanita pengusaha berusia 30 tahun. “Pilihannya bagus-bagus, tempatnya bersih, dan anak-anak bisa berlarian untuk melihat mainan.”

Lebih dari itu, Wal-Mart mengubah sistem belanja. Dengan pembeliannya yang luar biasa besar, kampiun ritel ini memaksa industri grosir Cina yang dikuasai BUMN yang biasa tak hirau dengan barang dagangannya untuk meningkatkan diri. Kalau para BUMN tersebut tak bisa memenuhi standar yang diprasyaratkan, Wal-Mart dengan gampang beralih ke pemasok lain. Sementara itu, peritel lokal seperti Shanghai Lianghua juga dipaksa untuk memberikan pelayanan yang lebih baik.

Kalau Wal-Mart.com tidak memberikan hasil yang diharapkan, bahkan di Amerika Serikat, itu karena e-tailer membutuhkan keandalan dasar yang berbeda. Buat para pendatang baru, biaya promosi yang diperlukan agar bisnis online mereka dikenal saja sudah menjadi kendala tersendiri. Dengan demikian, kalau inisiatif Web yang dilakukan tidak terkait langsung dengan tujuan inti bisnis, yang terjadi adalah pemborosan.

Para petinggi bisnis, ujar Tim Byrne, vice president Mercer Management Consulting, “Kini telah kembali mempertimbangkan dua hal: Apa alasan strategis insiatif Web yang diluncurkan, dan bagaimana return on investments-nya.” Artinya, para eksekutif di bidang TI atau e-business sekarang tak bisa lagi mengabaikan perhitungan potensi manfaat dari kebijakan TI. Mereka harus memberikan hitungan ROI yang masuk akal untuk meyakinkan bos.

Simak saja pengalaman Jonathan Wharton ketika Sucor Energy Inc. ini membangun portal Web korporat untuk membantu 4.000 karyawan perusahaan energi dari Kanada tersebut agar dapat memeroleh informasi dan berkomunikasi lebih baik. Walau telah menerima estimasi ROI dari vendor TI-nya, Plumtree Software Inc., bahwa investasi US$1 juta bakal memberikan return US$13 juta, Wharton yang manajer e-business itu tetap melakukan perhitungan sendiri yang lebih prudent. Dengan memangkas potensi gains US$10 juta dan beberapa item keuntungan lain, ia menghadap atasannya dengan return yang lebih konservatif: US$2 juta.

Contoh lain adalah ketika Polly Foote hendak menggunakan perangkat lunak manajemen SDM dari PeopleSoft Inc. Sang vendor memperkirakan perusahaan distributor pipa tempat Foote bekerja, Ferguson Enterprise Inc., bakal menikmati ROI hingga 400% untuk investasi selama lima tahun. “Rasanya tak dapat dipercaya,” ujarnya. Maka ia lalu menghabiskan waktu dua minggu untuk menghitung sendiri. Menemukan internal rate of return cukup tinggi, 77%, Foote dapat meyakinkan bosnya untuk menggunakan perangkat lunak yang ditawarkan.

Raksasa industri sekaliber Nestle pun — yang pada 1999 saja memiliki 509 pabrik di 83 negara — melakukan perhitungan yang masak sebelum mengucurkan US$1,8 miliar untuk mengibarkan diri dalam jajaran Web-smart elite dunia, pada 2000. Sebagai langkah awal, kampiun industri makanan yang telah malang-melintang selama 134 tahun ini masuk dunia maya, sehingga 230.000 karyawannya yang tersebar di seluruh dunia dapat memiliki akses informasi yang lebih baik. Dengan sistem ini, Nestle dapat mempercepat laporan keuangannya yang sangat kompleks sampai satu bulan dan, untuk pertama kali, mengetahui pasti berapa yang dibeli dari pemasok mana. Arus informasi yang lebih cepat juga membuat mereka mampu mendeteksi dengan cepat unit bisnis mana yang kinerjanya tertinggal sehingga bisa cepat melakukan respons.

Dalam tempo tak sampai setahun, investasi TI Nestle telah memangkas biaya sampai US$1,6 miliar dan, sampai 2003, diharapkan menghemat US$1,4 miliar lagi. Keberhasilan ini membuat laba bersih mereka meroket 35% menjadi US$1,7 miliar pada 2000 dan margin bersih melejit dari 6,2% menjadi 7,2%. Buntutnya, pada 2000 itu, saham Nestle melonjak 30%, menembus angka US$2.100.

“Brabeck telah membawa Nestle memasuki abad ke-21,” ujar John Keele. Brabeck yang dimaksud analis BNP Paribas di London ini adalah Peter Brabeck-Letmathe, CEO Nestle.

Bagaimana dengan para raksasa bisnis lain yang telah menebar investasi TI yang besar tetapi salah arah? Mereka, semisal Citicorp, tak segan mengubah orientasi TI-nya ke arah yang lebih realistis.

Di balik mantra baru — teknologi informasi mendongkrak efisiensi — memang tersembunyi tuntutan bagi kalangan bisnis untuk bersikap realistis. Mereka harus mengarahkan investasi TI-nya ke bidang yang terkait langsung dengan bisnis inti. Lebih dari itu, mereka harus mau melakukan perhitungan ROI sendiri sehingga yakin bahwa hasilnya betul-betul masuk akal.

Periset: Atang Windarto

Sumber: Swa

Leave a Reply

Your email address will not be published.