Menata Ulang Investasi TI

By | September 8, 2011

Menata Ulang Investasi TI

TI ibarat kuda, bila mampu mengendalikan, ia membuat perusahaan berlari. Sayang, masih banyak yang tak tahu bagaimana mengelolanya. Langkah apa yang mesti dilakukan, agar investasi tak idle dan bisa menjadi IT winner?

Teguh S. Pambudi

Pepatah mengatakan, Where there is ignorance, failure is not far behind. Menunggu Godot. Begitulah perumpamaan dunia korporasi yang terpaksa mangkel ketika menjumpai investasi TI — yang sempat disebut-sebut sebagai the promosing land — ternyata macet. Ujungnya, tak heranlah, kesudahan dari aktivitas menanti tak bertepi ini adalah rasa marah, gondok dan frustrasi. Tentu, di tengah sejuta perasaan yang berkecamuk, cara paling mudah menghadapi adalah menunjuk biang keladi di balik semua kegagalan: departemen TI yang tak becus, kemungkinan vendor kongkalikong, hingga para konsultan yang tak piawai memberi resep cespleng. Namun, di samping hanya menghabiskan energi, jelas tak menyelesaikan masalah. Terlebih, bila investasi telanjur dibenamkan. Lalu, apa yang mesti dilakukan?

Jangan ragu, demi uang yang sudah dan berencana dibenamkan, tata ulang investasi TI! Menurut Remenyi dkk. dalam bukunya Effective Measurement & Management IT Cost & Benefit, penyebab utama terjerembabnya korporasi dalam proyek TI yang macet, tak sesuai harapan, atau bahkan gagal, terletak pada dua hal. Yakni: memble-nya pengukuran dan pengelolaan manfaat TI. Orang-orang di perusahaan — pimpinan puncak hingga ke bawahnya — tak tahu bagaimana mengukur sekaligus mengelola implementasi TI di perusahaannya (artinya, bukan semata ulah vendor atau konsultan). Kalau begitu, bagaimana menata ulangnya?

Sebelum menjawabnya, mari kita lihat dulu alur yang tampaknya ideal bagi investasi TI yang sukses. Mengacu pada pemikiran Nolan Norton dalam Measuring & Managing IT Benefit, terdapat empat fase yang mesti dilalui perusahaan dalam pengelolaan manfaat TI. Fase pertama, tahap visi. Kedua, masa investasi. Ketiga, pengolahan (cultivation). Dan keempat, saat memanen semua yang telah dilalui, yang diperkirakan setelah melewati masa 2-3 tahun.

Secara sederhana, ujar Mas Wigrantoro, Presdir Direktur Omnilink Multimedia Nusantara, jika ditanya kapan perusahaan perlu memanfaatkan TI, jawabnya adalah ketika: (1) sebagian besar proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dan lainnya) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output-nya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap (flat).

Itulah era otomasi. Era perusahaan mengincar efektivitas. Kini, di tengah persaingan yang semakin ketat, era transformasi bisnis menjadi dominan. Mengikuti alur Norton, ibarat ingin membangun rumah, fase pertama adalah masa menggambar denah dan bentuk yang diinginkan. Di sini, ujar Paulus Bambang W.S., Direktur Pengelola PT Astra Graphia Tbk., setidaknya tiga visi yang bebas dipilih perusahaan. Pertama, menerapkan TI untuk mempertahankan daya saing. Artinya, yang mendukung usaha stay on position. Untuk industri perbankan, misalnya, memiliki layanan ATM dan jaringan online untuk melayani kebutuhan nasabah, agar mereka tak berpaling ke bank lain.

Kedua, ingin menjawab kebutuhan bisnis agar lebih kompetitif dibanding pesaing langsung. “Selangkah lebih maju di depan kompetitor,” katanya. Ia mencontohkan kliennya, perusahaan distribusi yang berupaya membangun sistem yang bisa berhubungan dengan prinsipal.

Ketiga, keinginan untuk changing the rule of the business game. Contoh yang diketengahkan Paulus adalah KlikBCA dan Tunai BCA, sementara Bank Danamon dengan fasilitas Fix`n Fast-nya. “Mereka sudah dalam fase mengubah total aturan main, dan mereka punya produk baru yang tidak dimiliki pesaing,” ujarnya. Tahapan ini pula yang mulai dilakukan Astra dengan Astraworld. Dalam Astraworld, berupaya dibangun situs yang menciptakan proses cross selling dan customer centric. Pelanggan bisa membeli beragam merek dan jenis mobil yang ditawarkan, lengkap dengan fasilitas asuransi, garansi, hingga kredit.

Ketiga visi tersebut, dijelaskan Paulus, sepatutnya bertujuan pada satu hal: membantu performa bisnis secara positif. Namun, ia juga mewanti-wanti, seyogyanya tidak meloncat. Artinya, perusahaan yang ingin mengubah aturan main, terlebih dulu sudah memiliki fasilitas untuk selangkah di depan pesaing, atau setidaknya bertahan pada posisinya. Di sini, keinginan pertama mengacu pada yang disebut Remenyi sebagai investasi yang mau tak mau dilakukan (must do investment), karena fasilitas yang mendasar, sementara keinginan ketiga merupakan proyek prestisius yang sangat berisiko. Namun, inti dari ketiganya adalah: apa pun keinginannya, perusahaan mesti memahami bisnis inti dan dari mana bussiness value datang. Katakanlah di perbankan, bussiness value datang dari kepuasan nasabah.

Sampai di sini, ujar Peter Ong, bagi perusahaan yang masih bingung akan bergerak ke mana, saran sederhananya: Menggambar arsitektur bisnis dan menentukan tujuan yang ingin dicapai. Langkah berikutnya, menggambar arsitektur TI di perusahaan (jika sudah ada). “Jika keduanya disinkronkan, mestinya terlihat lubangnya di mana,” ujar Presiden i2bc ini. Maksudnya, terlihat peranti TI apa yang sebenarnya sudah ada, tapi belum dioptimalkan, atau memang perlu investasi baru karena perangkat yang dibutuhkan belum tersedia.

Selain bisnis inti, tambah Wigrantoro, perusahaan juga kudu mempertimbangkan lingkungan usaha dan sasaran pengembangannya ke depan. Mengetahui hal-hal tersebut, sangatlah krusial. Alasannya, akan menentukan ruang lingkup, kompleksitas, jangkauan layanan (pelanggan dan mitra bisnis), jenis peralatan TI, dan besaran investasi yang hendak ditanamkan, yang notabene merupakan inti dari fase kedua dalam tahapan Norton.

Dalam masa investasi ini, memilih peranti TI merupakan isu genting, karena memengaruhi dana yang mesti dikucurkan. Terlepas dari visi yang ingin dibangun, Wigrantoro menyarankan, perusahaan sedikitnya memperhatikan dua faktor. Pertama, kapasitas pengolahan. “Bandingkan dengan laju pertumbuhan perusahaan yang diproyeksikan 2-3 tahun ke depan,” katanya. Kapasitas pengolahan di sini termasuk aplikasi peranti lunak maupun keras.

Menurutnya, proyeksi kelayakan pemanfaatan peralatan TI tidak dapat lebih dari lima tahun, karena siklus hidup peralatan TI cenderung makin pendek, sementara pada perusahaan yang sudah menggunakan TI terjadi kecenderungan peningkatan produksi dokumen elektronik yang cukup besar.

Faktor kedua, frekuensi pemanfaatan. Sering kali, pemberian fasilitas TI buata karyawan — khususnya bagian nonoperasional — tidak mempertimbangkan frekuensi pemanfaatan. “Di perusahaa besar, sering kita lihat di setiap meja terdapat komputer dan printer. Padahal, belum tentu mayoritas karyawan menggunakan sebagian besar waktu kerjanya dengan komputer,” paparnya mencontohkan kesia-siaan yang datang dari hal yang tampak sederhana. Dengan memperhatikan faktor ini, ia yakin, TI dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin.

Peter setuju. Menurutnya, banyak kesalahan terjadi di fase investasi, karena tak mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Ia mencontohkan pengalaman perusahaan Indonesia yang membidangi manufaktur. Menurut Peter, seharusnya perusahaan seperti itu berinvestasi dalam manufacturing resource planning. “Kenyataannya, perusahaan tadi malah berinvestasi di call center dengan alasan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akhirnya, investasi mubazir, karena tak banyak yang menggunakan,” Peter memaparkan.

Pengetahuan. Benarlah jika filsuf Francis Bacon pernah mengatakan bahwa knowledge is power. Menariknya, di luar faktor di atas (kapasitas dan frekuensi), Richardus Eko Indrajit, mewanti-wanti satu hal yang tak bisa diabaikan: pengetahuan tentang pelanggan, khususnya how much they willing to pay. “Harus dipertimbangkan bisakah pelanggan nantinya menerima TI yang diterapkan atau tidak,” kata President Institute of Information Management and Computer STIMIK Perbanas ini.

Ia punya ilustrasi sederhana tentang hal ini, yakni: bank yang ingin membuat ATM bersama yang bisa digunakan seluruh dunia. Sebaiknya, hitung dulu pelanggannya, lalu berapa biaya yang akan diterapkan pada mereka. Misalnya, 1 juta nasabah dipungut Rp 5 ribu sekali transaksi. Maka secara kasar, hasilnya Rp 5 miliar sebagai investasi. “Tentu saja sebelum menentukan semuanya, lebih baik dilakukan terlebih dulu survei. Dengan survei ini perusahaan juga bisa menentukan peranti mana dan seperti apa yang tepat dipakai,” katanya. Juga, capital expenditure dan operating expenditure-nya.

Masalahnya, di kebanyakan perusahaan, ternyata ketidaktahuan ini kerap berlanjut pada ketidakmengertian lain: (1) Bagaimana mengukur manfaat yang akan dikejar dari investasi yang dibenamkan, alias sasaran keberhasilan; (2) Bagaimana operasionalisasi investasi ini, dipisah dari aktivitas perusahaan dalam SBU dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi perusahaan.

Idealnya, ujar Wigrantoro, ditetapkan secara kuantitatif sasaran yang akan dicapai. Remenyi memberi kerangka agar mudah mengukur manfaat investasi TI, apa pun visi yang diinginkan perusahaan. Menurutnya, kerangka meliputi lima manfaat: regulatory, finansial, kualitas layanan, persepsi pelanggan, dan manajemen internal. Contoh dalam regulatory adalah seberapa besar efektivitas aturan perusahaan seperti kecepatan penyelesaian pembayaran gaji dapat menghemat biaya. Atau, dalam hal finansial, seberapa besar mampu menurunkan biaya yang tak perlu.

Itu dalam hal sasaran. Pada dataran operasionalisasi, Wigrantoro menyarankan adanya pemisahan divisi TI dengan account tersendiri. Tujuannya, mencatat biaya berikut kontribusi revenue yang terjadi dari investasi TI. Dengan kata lain, pemisahan ini perlu untuk mengetahui sejauh mana efisiensi dan efektivitas investasi yang telah dikucurkan.

Siapa menabur angin, akan menuai badai. Begitu kata orang bijak. Ketidaktahuan dalam fase investasi, akhirnya kerap dibayar mahal, termasuk ketika masa pengolahan (kultivasi) mesti dijalani. Celakanya, di kebanyakan perusahaan, di fase inilah malapetaka itu datang. Bencana pertama, “Karena peranti TI-nya melebihi kebutuhan bisnis, investasi malah menjadi beban,” ungkap Paulus. Bencana kedua, tentu saja terbangnya dana yang tak sedikit, terlebih bagi perusahaan yang semestinya tak memerlukan peranti TI yang canggih dan mahal, seperti ERP atau CRM, tapi menggunakannya karena ingin terlihat “seksi dan hi-tech“.

Kedua bencana ini lebih parah terjadi pada mereka yang memaksakan diri berinvestasi kendati uang cekak. Di Amerika Serikat, dijelaskan Paulus, banyak perusahaan yang kolaps karena terlalu gandrung (filia), sehingga ngotot membeli dan memiliki semua peranti TI yang dianggapnya penting. “Mereka tak pertimbangkan capital expenditure dan operating expenditure-nya,” katanya. Karena itu, selain outsourcing, Wigrantoro menyarankan untuk membuat daftar prioritas yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam berinvestasi TI. Sayang, ini juga acap dilalaikan, sehingga ibarat sudah jatuh tertimpa tangga; kelebihan peranti TI plus kas yang bobol karena uang terbuang percuma.

Dengan kondisi yang memprihatinkan seperti ini, maka biasanya fase kultivasi pun jadi runyam. Idealnya, pada fase kultivasi, perusahaan tinggal mengelola implementasi TI yang telah diinvestasikan lewat perencanaan yang matang. Mereka tinggal mengontrol sejauh mana sasaran tercapai, dan apa error yang terjadi hingga manfaat kurang terealisasi. Namun, karena ketidaktahuan, maka implementasi pun “tak seindah warna aslinya” atau malah membingungkan.

Menariknya, selain ketidaktahuan dan ketidakmengertian yang sifatnya teknis seperti diungkap di atas, perusahaan acap kali melupakan satu hal ketika memasuki fase ini: “Change management (CM) alias mengelola perubahan,” ujar Hamidjojo Surjotedjo dan Danny Supriyadi dari Accenture. Banyak perusahaan, ujar mereka, tak menyadari bahwa penerapan peranti TI terlebih yang berskala masif macam ERP sering menghasilkan perubahan yang tak kecil, yang membutuhkan kesiapan banyak hal dalam tubuh perusahaan — struktur, tata laksana organisasi, skil dan kultur SDM-nya. Mereka bahkan menyodorkan fakta: Michael Hammer, salah satu pakar manajemen mengatakan penyebab nomor satu kegagalan implementasi TI adalah CM. Lalu, Harvard Business Review 1998, menyatakan bahwa 80% keberhasilan implementasi TI didukung CM, dan 20% oleh penerapan sistem TI itu sendiri.

Tentang fakta ini, tak usah jauh-jauh. Dana (bukan nama sebenarnya), seorang konsultan, punya pengalaman kurang menyenangkan yang menimpa kliennya — perusahaan besar nasional — dalam CM. Awalnya, perusahaan yang ditanganinya ingin menerapkan ERP di lingkungannya. Berpandangan implementasi TI sebatas persoalan teknis yang mudah dibongkar-pasang, mereka tak membentuk tim yang khusus (dedikatif) untuk menangani perubahan yang ada. Para pemuncak perusahaan ini lupa bahwa secanggih apa pun peranti TI, yang menjalankan toh manusia, bukan robot.

Petinggi perusahaan ini juga mengentengkan masalah. Mereka tak memandang bahwa selama perubahan dari sistem lama ke baru berlangsung, karyawan menghadapi masa transisi, yakni keharusan menjalani adaptasi, yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja); kultural (perilaku, mindset, komitmen); dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Buntutnya, implementasi yang menyedot miliaran rupiah pun tersendat-sendat, sebab karyawan tergagap menghadapi masa transisi. Ujungnya pun mudah ditebak, muncul saling tuding; manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor, bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

Berangkat dari ketidaktahuan dan saling tuding seperti itu, maka tidak heranlah, masa panen yang semestinya bisa dinikmati pada fase keempat — lazimnya setelah melewati 2-3 tahun — hanya menjadi impian, bahkan mimpi buruk. Dan sebelum semuanya terlambat, dengan menilik alur yang diutarakan Norton, ada baiknya, perusahaan yang proyeknya macet melihat kembali lubang-lubang di mana ia terlihat lemah, yang boleh jadi terlihat sejak dari awal (fase visi). Bukan cerita, para pemuncak korporasi ingin implementasi ini-itu dalam perusahaannya, karena ingin dianggap canggih. Padahal, (maaf) boleh jadi istilah CRM saja masih samar-samar, apalagi fungsinya.

Menurut Peter, secara teknis, penyelesaian bagi yang sudah atau akan berinvestasi TI tampak sederhana: Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin dibangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal, dan latih SDM agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. “Itu satu jalan, agar mereka bisa mendapatkan manfaat dari investasi yang sudah mereka lakukan,” ujarnya.

Namun, menilik problem empat fase yang dijalani di atas, tampaknya ada hal lain yang mesti segera dilakukan di samping meningkatkan pengetahuan teknis. Pertama, membangun kesadaran para CEO bahwa di tangannyalah investasi sangat bergantung, bukan di tangan konsultan atau vendor. Kedua, membangun organisasi TI yang kondusif. Ketiga, menerapkan CM, yang tak bisa ditawar lagi. Mengapa tiga hal ini yang disodorkan?

Mengacu pada pemikiran Michael Porter tentang adanya value chain (rantai nilai) dalam organisasi, TI — yang sejatinya merupakan pengembangan teknologi — hanyalah satu elemen yang berkaitan dengan aktivitas lain dalam perusahaan, seperti distribusi, pengadaan, dan lain-lain. Artinya, TI melekat dengan seluruh aktivitas perusahaan, tak bisa terpisah. Dan bicara ini, peran CEO sangat sentral. Ia menentukan besaran investasi yang dibutuhkan sesuai visi yang dikembangkan, ia juga yang mestinya bertanggung jawab pada hasil akhir yang dicapai. Konsultan?

“Kami diperlukan hanya untuk how to implementation setelah jelas strategi perusahaan mau ke mana,” ungkap Paulus. “Sekarang bukan eranya CEO tidak mengerti TI, kalau tidak bakal ketinggalan,” lanjutnya. Memang, para pemuncak korporasi tak perlu memahami detail perantinya. Yang perlu diketahui mereka, adalah bagaimana TI bisa mendukung bisnis. Sebab, sekarang TI bukan lagi sekadar mendukung operasional back office. “Empat-lima tahun lalu boleh saja mereka berpandangan demikian. Namun ke depan, sudah harus tahu bagaimana menang dengan strategi TI,” eksekutif yang berkantor di lantai 22 Wisma Standard Chartered Bank, Jakarta itu menegaskan.

Menjadi IT winner. Memang itulah yang dikejar. Dan pendapat Paulus sejalan dengan pemikiran Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT dalam tulisannya Six IT Decision Your People Shouldn`t Make (Harvard Business Review, November 2002). Menurut mereka, tak sepatutnya eksekutif puncak atau senior melepas tanggung jawabnya dalam implementasi TI. Pasalnya, banyak risiko yang bakal ditelan (lihat Bagan: Apa yang Terjadi Ketika Manajer Senior Mengabaikan Tanggung Jawab TI).

Dalam bagan itu terlihat, betapa fatalnya bila keputusan TI diserahkan begitu saja kepada bawahan, baik di level strategi maupun eksekusi. Misalnya, pada proses bisnis yang merupakan level strategi. Seharusnya pemimpin puncak membuat keputusan jelas tentang inisiatif TI yang perlu dan yang tidak dibutuhkan. Menyerahkan ini pada orang lain, menjadikan investasi mubazir.

Atau, pada ihwal risiko keamanan yang merupakan level eksekusi. Semestinya, pemimpin senior menentukan pilihan antara keamanan atau privasi di satu sisi, dan kenyamanan di sisi lain. Tak mau tahu urusan ini, membuat posisi terkadang tidak imbang, terlalu menekankan keamanan sehingga pelanggan kesal.

Dengan melihat pentingnya peran pimpinan senior, maka tak mengherankan, organisasi yang ada harus kondusif. Bukan organisasi yang semata-mata menyerahkan semua urusan pada departemen TI, sementara pimpinan puncak cuma tahu beres. Persoalannya kini, bagaimana bentuk organisasi TI yang ideal?

Ada istilah Remenyi yang disebut Paradigma Anthony dalam pengembangan TI — meliputi tiga lapis: Di puncak adalah level strategi bisnis yang ditangani manajemen papan atas, kemudian level pengawasan yang dipegang manajemen madya, terakhir, level operasi yang dikelola penyelia. Beginilah organisasi yang dipandang kondusif buat investasi TI. Pasalnya, dikelola bersama, bersifat multifungsi dan multidisiplin. Lantas, bagaimana organisasi Anda?

Dalam pengamatan Eko Indrajit, apa pun bentuk organisasi dan sebutan buat orang-orang di dalamnya, seperti CIO (chief information officer), yang penting, organisasi itu menjalankan tiga fungsi: (1) Ada satu proses di mana dari hari ke hari organisasi bisa mengkaji kebutuhan perusahaan; (2) Orang-orangnya mampu melihat tren teknlogi untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti; (3) Bisa memberikan solusi saat menghadapi masalah. “Faktor ketiga yang paling berat,” Eko berujar.

Eko benar ketika bicara dalam konteks fungsi organisasi TI yang ideal. Namun, becermin dari pentingnya CM dalam proses kultivasi, maka bagi mereka — terlebih yang sudah berinvestasi — hal ini pun tak bisa diabaikan. Pertanyaannya, apa yang mesti dilakukan agar CM bisa mulus dijalankan?

Fulan (bukan nama sebenarnya), juga seorang konsultan yang menghadapi problem CM di perusahaan yang sedang dibantunya, mengungkapkan beberapa jurus. Menurutnya, dalam setiap program CM, upaya yang pertama kali harus dilakukan adalah menemukan dan mengenali perubahan apa yang terjadi akibat pemasangan peranti TI. Untuk itu, ia menyarankan perlunya diketahui existing system/process (kondisi sistem dan proses lama) dan to be system process (kondisi sistem dan proses baru) untuk melakukan gap analysis. “Dengan melakukan gap analysis, akan diketahui perubahan yang terjadi,” katanya.

Selanjutnya, berdasarkan pemahaman mengenai perubahan ini, disusunlah program CM apa yang tepat untuk seluruh karyawan, agar mereka tak gagap menghadapi perubahan. Penyusunan program mencakup tiga aspek: teknis, budaya, dan politis. Sesuai dengan pengalamannya mengerjakan program CM, terdapat empat aspek yang harus dilakukan agar sukses. Pertama, membangun dukungan top level management terhadap proyek TI yang sedang dikerjakan (sponsorship). Kedua, memberi visi dan arahan tentang proyek yang dilakukan (direction). Ketiga, membangun komitmen seluruh anggota tim (commitment). Keempat, membangun kompetensi dan transfer teknologi (competence).

Menilik paparan di atas, tampak bahwa menata ulang TI bukan perkara enteng. Perlu keseriusan, komitmen, dan kerendahatian khususnya CEO untuk memperlajari kembali investasi TI. Bukan berarti, harus menjauhkan TI dari perusahaan, karena bagaimanapun TI sangat diperlukan. Persoalannya, bagaimana kemampuan kita mengelola. Dalam bahasa Peter Ong, TI ibarat kuda. Bila terkendali, kuda bisa membawa perusahaan lari lebih cepat. “Jadi, adalah hal yang bagus bila manajemen puncak mau investasi waktu dan uang untuk mengerti bidang TI,” katanya.

Nasihat yang terasa mengena. Kecuali selamanya memang ingin menunggu Godot dan menjadi IT looser, investasi hanya untuk membuang uang. So, wake up, CEO`s!

Reportase: Abraham Susanto, Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Atang Windarto.

Sumber: Swa

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published.