Author Archives: erp-admin

Standar Salary SAP People

Standar Salary SAP People
Posted by melisa
Baru saja baca artikel bahwa untuk lulusan-baru S1 standarnya 2 kali UMR,
sementara diploma 1,5 kali nya. Gaji yang berlipat-lipat bisa diperoleh apabila
tingkat kebutuhan perusahaan sangat tinggi ditambah faktor pengalaman kerja.
Adapun ijasah dan sertifikasi masih cendrung merupakan formalitas.
Indonesia
Junior (0-3 thn) : 3-7 jt. (fresh tergantung ke policy perusahaan).
Consultant (3-5 thn) : 7-15 jt.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 15 ke atas. rata2 20 jt an. Kalo contract
utk level ini 200 – 300 USD/day, jarang yg dapat sampai 400USD/day.
Malaysia (1 ringgit = 2700 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 2K-5K . (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi ini
biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 5K-10 K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 8K ke atas.
Contract biasanya sekitar 20K lebih perbulan utk level ini.
Singapore (1 sgd = 5500 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 1K – 3K. (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi
ini biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 3K-5K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 5K ke atas.
Contract biasanya sekitar 5K ke atas. Market di singapore kurang bagus karena
banyak orang India disana.
Middle East (tergantung negaranya juga, rate dalam USD)
Junior (0-3 thn) : jarang yg junior disini dan ikut standard salary perusahaan.
Consultant (3-5 thn) : permanen sekitar 3K – 6K
Senior Consultant (lbh dari 5 tahun): 5K – 8K. untuk contract mulai dari 400
USD/day sampai 1500 USD/day.
United Stated
Junior (0-3 thn): 4K – 6K. contract 50 USD/hour – 80 USD/hour.
Consultant (3 – 5 thn) : 5K – 8K. contract 80 USD/hour – 100 USD/hour.
Senior Consultant (lbh dari 5 thn) : lbh dari 6K. contract 100 USD/hour – 150
USD/hour.
Di US, karena ada ketergantung ke visa kerja makanya akan tergantung itu juga.
Sumber:
http://momentku.com/standar-salary-sap-people
Standar Salary SAP People
Baru saja baca artikel bahwa untuk lulusan-baru S1 standarnya 2 kali UMR,
sementara diploma 1,5 kali nya. Gaji yang berlipat-lipat bisa diperoleh apabila
tingkat kebutuhan perusahaan sangat tinggi ditambah faktor pengalaman kerja.
Adapun ijasah dan sertifikasi masih cendrung merupakan formalitas.
Indonesia
Junior (0-3 thn) : 3-7 jt. (fresh tergantung ke policy perusahaan).
Consultant (3-5 thn) : 7-15 jt.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 15 ke atas. rata2 20 jt an. Kalo contract
utk level ini 200 – 300 USD/day, jarang yg dapat sampai 400USD/day.
Malaysia (1 ringgit = 2700 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 2K-5K . (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi ini
biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 5K-10 K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 8K ke atas.
Contract biasanya sekitar 20K lebih perbulan utk level ini.
Singapore (1 sgd = 5500 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 1K – 3K. (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi
ini biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 3K-5K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 5K ke atas.
Contract biasanya sekitar 5K ke atas. Market di singapore kurang bagus karena
banyak orang India disana.
Middle East (tergantung negaranya juga, rate dalam USD)
Junior (0-3 thn) : jarang yg junior disini dan ikut standard salary perusahaan.
Consultant (3-5 thn) : permanen sekitar 3K – 6K
Senior Consultant (lbh dari 5 tahun): 5K – 8K. untuk contract mulai dari 400
USD/day sampai 1500 USD/day.
United Stated
Junior (0-3 thn): 4K – 6K. contract 50 USD/hour – 80 USD/hour.
Consultant (3 – 5 thn) : 5K – 8K. contract 80 USD/hour – 100 USD/hour.
Senior Consultant (lbh dari 5 thn) : lbh dari 6K. contract 100 USD/hour – 150
USD/hour.
Di US, karena ada ketergantung ke visa kerja makanya akan tergantung itu juga.
Sumber:
http://momentku.com/standar-salary-sap-people

Standar Salary SAP People

Standar Salary SAP People
Posted by melisa
Baru saja baca artikel bahwa untuk lulusan-baru S1 standarnya 2 kali UMR,
sementara diploma 1,5 kali nya. Gaji yang berlipat-lipat bisa diperoleh apabila
tingkat kebutuhan perusahaan sangat tinggi ditambah faktor pengalaman kerja.
Adapun ijasah dan sertifikasi masih cendrung merupakan formalitas.
Indonesia
Junior (0-3 thn) : 3-7 jt. (fresh tergantung ke policy perusahaan).
Consultant (3-5 thn) : 7-15 jt.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 15 ke atas. rata2 20 jt an. Kalo contract
utk level ini 200 – 300 USD/day, jarang yg dapat sampai 400USD/day.
Malaysia (1 ringgit = 2700 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 2K-5K . (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi ini
biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 5K-10 K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 8K ke atas.
Contract biasanya sekitar 20K lebih perbulan utk level ini.
Singapore (1 sgd = 5500 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 1K – 3K. (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi
ini biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 3K-5K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 5K ke atas.
Contract biasanya sekitar 5K ke atas. Market di singapore kurang bagus karena
banyak orang India disana.
Middle East (tergantung negaranya juga, rate dalam USD)
Junior (0-3 thn) : jarang yg junior disini dan ikut standard salary perusahaan.
Consultant (3-5 thn) : permanen sekitar 3K – 6K
Senior Consultant (lbh dari 5 tahun): 5K – 8K. untuk contract mulai dari 400
USD/day sampai 1500 USD/day.
United Stated
Junior (0-3 thn): 4K – 6K. contract 50 USD/hour – 80 USD/hour.
Consultant (3 – 5 thn) : 5K – 8K. contract 80 USD/hour – 100 USD/hour.
Senior Consultant (lbh dari 5 thn) : lbh dari 6K. contract 100 USD/hour – 150
USD/hour.
Di US, karena ada ketergantung ke visa kerja makanya akan tergantung itu juga.
Sumber:
http://momentku.com/standar-salary-sap-people
Standar Salary SAP People
Baru saja baca artikel bahwa untuk lulusan-baru S1 standarnya 2 kali UMR,
sementara diploma 1,5 kali nya. Gaji yang berlipat-lipat bisa diperoleh apabila
tingkat kebutuhan perusahaan sangat tinggi ditambah faktor pengalaman kerja.
Adapun ijasah dan sertifikasi masih cendrung merupakan formalitas.
Indonesia
Junior (0-3 thn) : 3-7 jt. (fresh tergantung ke policy perusahaan).
Consultant (3-5 thn) : 7-15 jt.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 15 ke atas. rata2 20 jt an. Kalo contract
utk level ini 200 – 300 USD/day, jarang yg dapat sampai 400USD/day.
Malaysia (1 ringgit = 2700 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 2K-5K . (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi ini
biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 5K-10 K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 8K ke atas.
Contract biasanya sekitar 20K lebih perbulan utk level ini.
Singapore (1 sgd = 5500 rupiah)
Junior (0-3 thn) : 1K – 3K. (fresh tergantung ke policy perusahaan dan posisi
ini biasanya utk orang lokal).
Consultant (3-5 thn) : 3K-5K.
Senior consultant (lbh dari 5 tahun) : 5K ke atas.
Contract biasanya sekitar 5K ke atas. Market di singapore kurang bagus karena
banyak orang India disana.
Middle East (tergantung negaranya juga, rate dalam USD)
Junior (0-3 thn) : jarang yg junior disini dan ikut standard salary perusahaan.
Consultant (3-5 thn) : permanen sekitar 3K – 6K
Senior Consultant (lbh dari 5 tahun): 5K – 8K. untuk contract mulai dari 400
USD/day sampai 1500 USD/day.
United Stated
Junior (0-3 thn): 4K – 6K. contract 50 USD/hour – 80 USD/hour.
Consultant (3 – 5 thn) : 5K – 8K. contract 80 USD/hour – 100 USD/hour.
Senior Consultant (lbh dari 5 thn) : lbh dari 6K. contract 100 USD/hour – 150
USD/hour.
Di US, karena ada ketergantung ke visa kerja makanya akan tergantung itu juga.
Sumber:
http://momentku.com/standar-salary-sap-people

Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?

Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?
Ini adalah hasil repotasi Majalah IT paling prestius di Jerman, “ComputerWoche”.
Saya terjemahkan artikelnya. Untuk artikel aslinya dalam bahasa Jerman silahkan
klik link ini:
http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2496069/index2.html
SAP-Beratung, Die Besserverdiener ( SAP consulting – The high earners)
… Pengalaman Kerja menentukan nilai nominal anda!
PENGALAMAN: Para Pemula dan profesional muda dengan pengalaman profesional
sampai 2 tahun akan bergaji 45.329 € per tahun. Konsultan SAP akan mengalami
lompatan terbesar setelah lima tahun berkarir. Pendapatan mereka meningkat
secara rata-rata 62.322 €. Bagi yang berkecimpung lebih dari sepuluh tahun dalam
bisnis konsultan SAP akan menerima pendapatan tahunan 72.000 €.
KEPEMIMPINAN: Siapa yang memikul tanggung jawab memimpin, akan menerima
pendapatan lebih tinggi. Aturan ini juga berlaku untuk konsultan SAP, yang dalam
posisi senior atau koordinator berada di rata-rata 95.600 €. Sebagai
perbandingan, seorang konsultan SAP tanpa tanggung jawab memimpin hanya
berpendapatan di bawah 60.000 €.
INDUSTRI: Konsultan yang bekerja di IT-System Vendor berpenghasilan sekitar
58.000 € per tahun, sementara yang bekerja di perusahaan User akan menerima gaji
€ 7.500 per tahun lebih tinggi.
UKURAN PERUSAHAAN: Perusahaan-perusahaan besar membayar lebih baik daripada
perusahaan kecil dan menengah. Seorang konsultan SAP bekerja di perusahaan yang
karyawannya kurang dari 100 akan dibayar sekitar 53.800 € per tahun. Sementara
untuk perusahaan besar yang karyawannya lebih dari 1.000 orang akan dibayar
sekitar 63.000 €.
DAERAH: Di negara bagian Nordrhein-Westfalen dan Lower Saxony, penghasilan
konsultan SAP rata-rata € 54.000 per tahun sudah termasuk bagus. Daerah prospek
gaji terbaik berada di Hessen (61.000 €, Frankfurt dan sekitarnya), Hamburg (€
60 600), Baden-Württemberg (€ 59 917, Stuttgart dan sekitarnya) dan Bavaria (58
724 €, Munich dan sekitarnya). Di posisi terakhir adalah Mecklenburg-Vorpommern,
di mana Konsultan SAP harus puas dengan 40 600 €.
Bagaimana dengan Penghasilan Konsultan SAP di Indonesia?
Salam hangat,
Dari Tepian Lembah Sungai Rhein – Düsseldorf
Ferizal Ramli
Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?
Ini adalah hasil repotasi Majalah IT paling prestius di Jerman, “ComputerWoche”.
Saya terjemahkan artikelnya. Untuk artikel aslinya dalam bahasa Jerman silahkan
klik link ini:
http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2496069/index2.html
SAP-Beratung, Die Besserverdiener ( SAP consulting – The high earners)
… Pengalaman Kerja menentukan nilai nominal anda!
PENGALAMAN: Para Pemula dan profesional muda dengan pengalaman profesional
sampai 2 tahun akan bergaji 45.329 € per tahun. Konsultan SAP akan mengalami
lompatan terbesar setelah lima tahun berkarir. Pendapatan mereka meningkat
secara rata-rata 62.322 €. Bagi yang berkecimpung lebih dari sepuluh tahun dalam
bisnis konsultan SAP akan menerima pendapatan tahunan 72.000 €.
KEPEMIMPINAN: Siapa yang memikul tanggung jawab memimpin, akan menerima
pendapatan lebih tinggi. Aturan ini juga berlaku untuk konsultan SAP, yang dalam
posisi senior atau koordinator berada di rata-rata 95.600 €. Sebagai
perbandingan, seorang konsultan SAP tanpa tanggung jawab memimpin hanya
berpendapatan di bawah 60.000 €.
INDUSTRI: Konsultan yang bekerja di IT-System Vendor berpenghasilan sekitar
58.000 € per tahun, sementara yang bekerja di perusahaan User akan menerima gaji
€ 7.500 per tahun lebih tinggi.
UKURAN PERUSAHAAN: Perusahaan-perusahaan besar membayar lebih baik daripada
perusahaan kecil dan menengah. Seorang konsultan SAP bekerja di perusahaan yang
karyawannya kurang dari 100 akan dibayar sekitar 53.800 € per tahun. Sementara
untuk perusahaan besar yang karyawannya lebih dari 1.000 orang akan dibayar
sekitar 63.000 €.
DAERAH: Di negara bagian Nordrhein-Westfalen dan Lower Saxony, penghasilan
konsultan SAP rata-rata € 54.000 per tahun sudah termasuk bagus. Daerah prospek
gaji terbaik berada di Hessen (61.000 €, Frankfurt dan sekitarnya), Hamburg (€
60 600), Baden-Württemberg (€ 59 917, Stuttgart dan sekitarnya) dan Bavaria (58
724 €, Munich dan sekitarnya). Di posisi terakhir adalah Mecklenburg-Vorpommern,
di mana Konsultan SAP harus puas dengan 40 600 €.
Bagaimana dengan Penghasilan Konsultan SAP di Indonesia?
Salam hangat,
Dari Tepian Lembah Sungai Rhein – Düsseldorf

Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?

Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?
Ini adalah hasil repotasi Majalah IT paling prestius di Jerman, “ComputerWoche”.
Saya terjemahkan artikelnya. Untuk artikel aslinya dalam bahasa Jerman silahkan
klik link ini:
http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2496069/index2.html
SAP-Beratung, Die Besserverdiener ( SAP consulting – The high earners)
… Pengalaman Kerja menentukan nilai nominal anda!
PENGALAMAN: Para Pemula dan profesional muda dengan pengalaman profesional
sampai 2 tahun akan bergaji 45.329 € per tahun. Konsultan SAP akan mengalami
lompatan terbesar setelah lima tahun berkarir. Pendapatan mereka meningkat
secara rata-rata 62.322 €. Bagi yang berkecimpung lebih dari sepuluh tahun dalam
bisnis konsultan SAP akan menerima pendapatan tahunan 72.000 €.
KEPEMIMPINAN: Siapa yang memikul tanggung jawab memimpin, akan menerima
pendapatan lebih tinggi. Aturan ini juga berlaku untuk konsultan SAP, yang dalam
posisi senior atau koordinator berada di rata-rata 95.600 €. Sebagai
perbandingan, seorang konsultan SAP tanpa tanggung jawab memimpin hanya
berpendapatan di bawah 60.000 €.
INDUSTRI: Konsultan yang bekerja di IT-System Vendor berpenghasilan sekitar
58.000 € per tahun, sementara yang bekerja di perusahaan User akan menerima gaji
€ 7.500 per tahun lebih tinggi.
UKURAN PERUSAHAAN: Perusahaan-perusahaan besar membayar lebih baik daripada
perusahaan kecil dan menengah. Seorang konsultan SAP bekerja di perusahaan yang
karyawannya kurang dari 100 akan dibayar sekitar 53.800 € per tahun. Sementara
untuk perusahaan besar yang karyawannya lebih dari 1.000 orang akan dibayar
sekitar 63.000 €.
DAERAH: Di negara bagian Nordrhein-Westfalen dan Lower Saxony, penghasilan
konsultan SAP rata-rata € 54.000 per tahun sudah termasuk bagus. Daerah prospek
gaji terbaik berada di Hessen (61.000 €, Frankfurt dan sekitarnya), Hamburg (€
60 600), Baden-Württemberg (€ 59 917, Stuttgart dan sekitarnya) dan Bavaria (58
724 €, Munich dan sekitarnya). Di posisi terakhir adalah Mecklenburg-Vorpommern,
di mana Konsultan SAP harus puas dengan 40 600 €.
Bagaimana dengan Penghasilan Konsultan SAP di Indonesia?
Salam hangat,
Dari Tepian Lembah Sungai Rhein – Düsseldorf
Ferizal Ramli
Berapa Gaji seorang Ahli SAP di Jerman?
Ini adalah hasil repotasi Majalah IT paling prestius di Jerman, “ComputerWoche”.
Saya terjemahkan artikelnya. Untuk artikel aslinya dalam bahasa Jerman silahkan
klik link ini:
http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2496069/index2.html
SAP-Beratung, Die Besserverdiener ( SAP consulting – The high earners)
… Pengalaman Kerja menentukan nilai nominal anda!
PENGALAMAN: Para Pemula dan profesional muda dengan pengalaman profesional
sampai 2 tahun akan bergaji 45.329 € per tahun. Konsultan SAP akan mengalami
lompatan terbesar setelah lima tahun berkarir. Pendapatan mereka meningkat
secara rata-rata 62.322 €. Bagi yang berkecimpung lebih dari sepuluh tahun dalam
bisnis konsultan SAP akan menerima pendapatan tahunan 72.000 €.
KEPEMIMPINAN: Siapa yang memikul tanggung jawab memimpin, akan menerima
pendapatan lebih tinggi. Aturan ini juga berlaku untuk konsultan SAP, yang dalam
posisi senior atau koordinator berada di rata-rata 95.600 €. Sebagai
perbandingan, seorang konsultan SAP tanpa tanggung jawab memimpin hanya
berpendapatan di bawah 60.000 €.
INDUSTRI: Konsultan yang bekerja di IT-System Vendor berpenghasilan sekitar
58.000 € per tahun, sementara yang bekerja di perusahaan User akan menerima gaji
€ 7.500 per tahun lebih tinggi.
UKURAN PERUSAHAAN: Perusahaan-perusahaan besar membayar lebih baik daripada
perusahaan kecil dan menengah. Seorang konsultan SAP bekerja di perusahaan yang
karyawannya kurang dari 100 akan dibayar sekitar 53.800 € per tahun. Sementara
untuk perusahaan besar yang karyawannya lebih dari 1.000 orang akan dibayar
sekitar 63.000 €.
DAERAH: Di negara bagian Nordrhein-Westfalen dan Lower Saxony, penghasilan
konsultan SAP rata-rata € 54.000 per tahun sudah termasuk bagus. Daerah prospek
gaji terbaik berada di Hessen (61.000 €, Frankfurt dan sekitarnya), Hamburg (€
60 600), Baden-Württemberg (€ 59 917, Stuttgart dan sekitarnya) dan Bavaria (58
724 €, Munich dan sekitarnya). Di posisi terakhir adalah Mecklenburg-Vorpommern,
di mana Konsultan SAP harus puas dengan 40 600 €.
Bagaimana dengan Penghasilan Konsultan SAP di Indonesia?
Salam hangat,
Dari Tepian Lembah Sungai Rhein – Düsseldorf

Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi

Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi…
Coba sampeyan iseng sekali-kali searching ke “Monster”
(www.monster.com). Itu tuh mesin pencari lowongan pekerjaan. Ketik
kata kunci SAP. Untuk di Jerman saja ada lebih dari 5.000 lowongan
kerja yang hari ini tersedia. Lalu disusul JAVA hampir 3.000,
Microsoft hampir 2.700, SQL 2.500 dan Oracle 2.000-an.
Dari lebih 5.000 lowongan tadi hampir 800 diantaranya khusus untuk
ahli SAP BW (Business Information Warehouse). Data Monster itu tidak
jauh berbeda untuk negara-2 Eropa lainnya dan Amrik. Pertanyaannya,
kenapa SAP BW begitu primadona? Begitu cantikkah dia sehingga si
penakluk SAP BW menjadi incaran?
XXX
Pak Dhe Inmon (baca: William H. Inmon) konon khabarnya pernah berpikir
untuk apa kita punya banyak catatan, data dan transaksi tapi kita
tidak tahu mana yang paling kita butuhkan?! Untuk apa data tapi tidak
bisa menampilkan informasi yang paling berguna buat pengambil
keputusan?! Lha untuk apa data seabrek-abrek tapi ndak tahu bagaimana
menggunakannya?! Buang-2 biaya aja! — mungkin begitu pikir si Pak
Dhe Inmon.
Akhirnya, Pak Dhe Inmon buat metoda yang dikenal Data Warehouse (DW).
Pokoknya semua data yang tersimpan; dari berbagai tipe, berbagai
sumber, berbagai system yang berceceran dimana-2, melalui jaringan
online ditumplekkan, plek jadi satu (bahase Jakarte-nye: integrasi)
lalu diproses untuk jadi gold informasi untuk pengambilan keputusan.
Itulah kerjaannya si Pak Dhe Inmon yang akhirnya kelak dikenal sebagai
Bapaknya konsep DW. Okya lupa, Proses njlimet dan njelehi tadi dikasih
nama OLAP: Online Analytical Processing.
XXX
Nah oleh perusahaan SAP AG yang ada di pedesaan Walldorf (bener-2 desa
lho, penduduknya cuma 15.000 orang tapi desa terkaya di Eropa), konsep
DW tadi dibuatin tool-nya. Trus dinamai: SAP BW (Business Information
Warehouse). Oleh si BW ini, ide Pak Dhe Inmon tentang Data Warehouse
diwujudkan menjadi nyata.
Semua data yang berceceran ndak karuan dalam jaringan perusahaan dari
berbagai:
(1) data base system (Oracle, SQL, DB2)
(2) type file dan dokumen (bangsanya “CSV” ato “XML”, dll)
(3) standard software (model SAP system atau non SAP System,
ERP/Enterprise Resources Planning)
(4) Sumber System (JDBC, ODBO, dll)
dikumpulin jadi satu, lalu diolah pake OLAP sehingga dihasilkan
laporan yang konon katanya akurasinya lebih jitu dari ramalan Mama
Laurent, Ki Gendeng Pamungkas atau yang Abrakadabra se-tipenya.
Kok bisa? Yah karena SAP BW bisa melakukan impossible job itulah,
ngalahin mbah dhukun, maka harga proyek untuk implementasi SAP BW
mahalnya tiada terkira.
Okya, konon khabarnya masih banyak eksekutif di kampung melayu
tercinta, yang saat buat keputusan bingung, ndak tahu bagaimana
menggunakan data. Lalu shortcut, cari mbah dukun atau tunggu wangsit
di Gunung Kawi atau Pantai Parangtritis atau Bukit Kemukus deket Solo
sana :D , untuk tahu kapan dapet hoki-nya biar matep ambil keputusan… :)
Jadi untung juga yah SAP BW itu mahal. Coba kalau murah maka semua
perusahaan pake SAP BW. Dampaknya, banyaklah mbah dukun akan
Arbeitloss (Jobless) … hi…, hiii :D
XXX
Tapi bagaimana sih sebenarnya cara kerja SAP BW itutuh…?
Gampang kok:
(1) Data yang berceceran dari berbagai type, jenis, data base dan
system tadi, oleh SAP BW disimpan dalam DataSource atau PSA (Persisten
Staging Area).
Meskipun datanya sudah terkumpul jadi satu dalam sistem SAP BW,
sayangnya masih acak-acakkan. Belum ada pengelompokan data menurut
klasifikasinya.
Contoh: Data yang dikumpulkan adalah data penjualan berbagai produk
(Pecel Lele dan Intel/Indomie pake Telur) di berbagai pasar
(Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang).
Maka data yang ada di PSA kira-2 misalkan:
# data penjualan pecel lele dan intel (indomie pake telur) di Pasar
Bringharjo
# data penjulan pecel lele dan intel di Pasar Klewer
# data pecel Lele dan intel di Pasar Tanah Abang
(2) Lalu data dari berbagai sumber ndak karuan tersebut dipilah-2.
Proses pemilihannya menggunakan InfoObjekt. Objekt data yang sama akan
disatukan dalam satu InfoObjekt. Dalam SAP BW ada 2 jenis InfoObjekt
yaitu Attribute dan Key Performance Indicator (KPI).
Contoh:
Atribut buat Penjualan Pece Lele
Atribut buat Penjualan Intel
Atribut Produk
Atribut Pasar Klewer
Atribut Pasar Bringharjo
Atribut Pasar Tanah Abang
Atribut Tahun Jualannya
KPI omset penjualan
KPI unit penjulan
(3) Setelah proses pemilahan selesai lalu data yang ada di DataSource
dipindahkan ke ODS-Object. ODS-Objekt itutuh adalah tempat penyimpanan
data yang telah dipilah-2 sesuai dengan Objekt-nya. Nah, di ODS-Objekt
ini data-2 yang awalanya ndak karuan sudah dirubah menjadi homogen.
Data yang tersimpang dalam ODS-Objekt adalah kombinasi Data Penjualan
Pecel Lele dan Intel di pasar Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang dalam
file SAP BW.
Di ODS-Objekt inilah semua data tumplek-plek siap saji…
(4) Cuma karena data-nya banyak buanget dan tidak semua data
dibutuhkan maka perlu dibuat segmentasi atau bahasa kerennya DataMart.
Data dalam ODS-Objekt dipilah-pilah (di-segmentasi) sesuai kepentingan
dan disimpan dalam InfoCube.
Contoh:
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Intel di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Beringharjo
Dll, pokoknya terserah mau-2nya sampeyan aja deh berapa InfoCube yang
mau dibuat :D Yang penting bisa untuk mengambil keputusan akurat…
(5) Setelah itu dengan menggunakan Query Designer, informasi yang ada
di InfoCube dapat ditampilkan menjadi Laporan dalam file Excel Interaktif.
Contoh:
Laporan Penjualan Pecel Lele di Pasar Beringharjo, Klewer dan Tanah Abang
Laporan Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Klewer dan Tanah abang
Dsb, dsb…sekarepe sampeyan lah buatnya. Lha wong laporan-2 sampeyan
sendiri yah buat aja sesuka-sukanya. Gitu aja kok repot! :p
(6) Biar lebih keren sehingga bisa diakses secara online maka gunakan
dong yang mananya tool Web Application Designer. Dengan tool ajaib ini
laporan bisa disajikan dalam Web Explorer dan bisa diakses oleh mereka
yang berkepentingan dimanapun dengan menggunakan internet.
(7) Setelah itu yah sudah ambil keputusan; ekspansi atau ekspansi atau
ekspansi! Lha wong informasi sudah begitu akurat kok masih ragu ambil
keputusan. Kalau dengan informasi seakurat itu masih ragu dan kleru
juga ambil keputusan maka jangan salahkan SAP BW-nya, tapi itu saat
yang tepat buat sampeyan mengundurkan diri dari posisi eksekutif.
Alias sampeyan ndak becus jadi eksekutif ha…, ha… =))
XXX
Jadi, gampangkan menguasai SAP BW itu, iya ndak???
Upss bo’ong deng. Untuk memahami inchi demi inchi lekuk-lekuk eksotik
tubuh SAP BW, saya harus menamatkan lebih dari 15 modul trainning yang
tebal totalnya hampir 7.000 halaman.
Kalau mau belajar SAP mungkin link ini berguna:
http://www.4soi.de/online-pdfs.php
Kalau mau belajar SAP BW buat yang bisa B. Jerman maka link ini amat
sangat berguna:
http://www.phutter.de/
Salam,
Dari Lembah Sungai Spree
Ferizal Ramli
SAP Senior Consultant dan Project Manager
ACENT AG
10179 Berlin
Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi…
Coba sampeyan iseng sekali-kali searching ke “Monster”
(www.monster.com). Itu tuh mesin pencari lowongan pekerjaan. Ketik
kata kunci SAP. Untuk di Jerman saja ada lebih dari 5.000 lowongan
kerja yang hari ini tersedia. Lalu disusul JAVA hampir 3.000,
Microsoft hampir 2.700, SQL 2.500 dan Oracle 2.000-an.
Dari lebih 5.000 lowongan tadi hampir 800 diantaranya khusus untuk
ahli SAP BW (Business Information Warehouse). Data Monster itu tidak
jauh berbeda untuk negara-2 Eropa lainnya dan Amrik. Pertanyaannya,
kenapa SAP BW begitu primadona? Begitu cantikkah dia sehingga si
penakluk SAP BW menjadi incaran?
XXX
Pak Dhe Inmon (baca: William H. Inmon) konon khabarnya pernah berpikir
untuk apa kita punya banyak catatan, data dan transaksi tapi kita
tidak tahu mana yang paling kita butuhkan?! Untuk apa data tapi tidak
bisa menampilkan informasi yang paling berguna buat pengambil
keputusan?! Lha untuk apa data seabrek-abrek tapi ndak tahu bagaimana
menggunakannya?! Buang-2 biaya aja! — mungkin begitu pikir si Pak
Dhe Inmon.
Akhirnya, Pak Dhe Inmon buat metoda yang dikenal Data Warehouse (DW).
Pokoknya semua data yang tersimpan; dari berbagai tipe, berbagai
sumber, berbagai system yang berceceran dimana-2, melalui jaringan
online ditumplekkan, plek jadi satu (bahase Jakarte-nye: integrasi)
lalu diproses untuk jadi gold informasi untuk pengambilan keputusan.
Itulah kerjaannya si Pak Dhe Inmon yang akhirnya kelak dikenal sebagai
Bapaknya konsep DW. Okya lupa, Proses njlimet dan njelehi tadi dikasih
nama OLAP: Online Analytical Processing.
XXX
Nah oleh perusahaan SAP AG yang ada di pedesaan Walldorf (bener-2 desa
lho, penduduknya cuma 15.000 orang tapi desa terkaya di Eropa), konsep
DW tadi dibuatin tool-nya. Trus dinamai: SAP BW (Business Information
Warehouse). Oleh si BW ini, ide Pak Dhe Inmon tentang Data Warehouse
diwujudkan menjadi nyata.
Semua data yang berceceran ndak karuan dalam jaringan perusahaan dari
berbagai:
(1) data base system (Oracle, SQL, DB2)
(2) type file dan dokumen (bangsanya “CSV” ato “XML”, dll)
(3) standard software (model SAP system atau non SAP System,
ERP/Enterprise Resources Planning)
(4) Sumber System (JDBC, ODBO, dll)
dikumpulin jadi satu, lalu diolah pake OLAP sehingga dihasilkan
laporan yang konon katanya akurasinya lebih jitu dari ramalan Mama
Laurent, Ki Gendeng Pamungkas atau yang Abrakadabra se-tipenya.
Kok bisa? Yah karena SAP BW bisa melakukan impossible job itulah,
ngalahin mbah dhukun, maka harga proyek untuk implementasi SAP BW
mahalnya tiada terkira.
Okya, konon khabarnya masih banyak eksekutif di kampung melayu
tercinta, yang saat buat keputusan bingung, ndak tahu bagaimana
menggunakan data. Lalu shortcut, cari mbah dukun atau tunggu wangsit
di Gunung Kawi atau Pantai Parangtritis atau Bukit Kemukus deket Solo
sana :D , untuk tahu kapan dapet hoki-nya biar matep ambil keputusan… :)
Jadi untung juga yah SAP BW itu mahal. Coba kalau murah maka semua
perusahaan pake SAP BW. Dampaknya, banyaklah mbah dukun akan
Arbeitloss (Jobless) … hi…, hiii :D
XXX
Tapi bagaimana sih sebenarnya cara kerja SAP BW itutuh…?
Gampang kok:
(1) Data yang berceceran dari berbagai type, jenis, data base dan
system tadi, oleh SAP BW disimpan dalam DataSource atau PSA (Persisten
Staging Area).
Meskipun datanya sudah terkumpul jadi satu dalam sistem SAP BW,
sayangnya masih acak-acakkan. Belum ada pengelompokan data menurut
klasifikasinya.
Contoh: Data yang dikumpulkan adalah data penjualan berbagai produk
(Pecel Lele dan Intel/Indomie pake Telur) di berbagai pasar
(Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang).
Maka data yang ada di PSA kira-2 misalkan:
# data penjualan pecel lele dan intel (indomie pake telur) di Pasar
Bringharjo
# data penjulan pecel lele dan intel di Pasar Klewer
# data pecel Lele dan intel di Pasar Tanah Abang
(2) Lalu data dari berbagai sumber ndak karuan tersebut dipilah-2.
Proses pemilihannya menggunakan InfoObjekt. Objekt data yang sama akan
disatukan dalam satu InfoObjekt. Dalam SAP BW ada 2 jenis InfoObjekt
yaitu Attribute dan Key Performance Indicator (KPI).
Contoh:
Atribut buat Penjualan Pece Lele
Atribut buat Penjualan Intel
Atribut Produk
Atribut Pasar Klewer
Atribut Pasar Bringharjo
Atribut Pasar Tanah Abang
Atribut Tahun Jualannya
KPI omset penjualan
KPI unit penjulan
(3) Setelah proses pemilahan selesai lalu data yang ada di DataSource
dipindahkan ke ODS-Object. ODS-Objekt itutuh adalah tempat penyimpanan
data yang telah dipilah-2 sesuai dengan Objekt-nya. Nah, di ODS-Objekt
ini data-2 yang awalanya ndak karuan sudah dirubah menjadi homogen.
Data yang tersimpang dalam ODS-Objekt adalah kombinasi Data Penjualan
Pecel Lele dan Intel di pasar Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang dalam
file SAP BW.
Di ODS-Objekt inilah semua data tumplek-plek siap saji…
(4) Cuma karena data-nya banyak buanget dan tidak semua data
dibutuhkan maka perlu dibuat segmentasi atau bahasa kerennya DataMart.
Data dalam ODS-Objekt dipilah-pilah (di-segmentasi) sesuai kepentingan
dan disimpan dalam InfoCube.
Contoh:
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Intel di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Beringharjo
Dll, pokoknya terserah mau-2nya sampeyan aja deh berapa InfoCube yang
mau dibuat :D Yang penting bisa untuk mengambil keputusan akurat…
(5) Setelah itu dengan menggunakan Query Designer, informasi yang ada
di InfoCube dapat ditampilkan menjadi Laporan dalam file Excel Interaktif.
Contoh:
Laporan Penjualan Pecel Lele di Pasar Beringharjo, Klewer dan Tanah Abang
Laporan Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Klewer dan Tanah abang
Dsb, dsb…sekarepe sampeyan lah buatnya. Lha wong laporan-2 sampeyan
sendiri yah buat aja sesuka-sukanya. Gitu aja kok repot! :p
(6) Biar lebih keren sehingga bisa diakses secara online maka gunakan
dong yang mananya tool Web Application Designer. Dengan tool ajaib ini
laporan bisa disajikan dalam Web Explorer dan bisa diakses oleh mereka
yang berkepentingan dimanapun dengan menggunakan internet.
(7) Setelah itu yah sudah ambil keputusan; ekspansi atau ekspansi atau
ekspansi! Lha wong informasi sudah begitu akurat kok masih ragu ambil
keputusan. Kalau dengan informasi seakurat itu masih ragu dan kleru
juga ambil keputusan maka jangan salahkan SAP BW-nya, tapi itu saat
yang tepat buat sampeyan mengundurkan diri dari posisi eksekutif.
Alias sampeyan ndak becus jadi eksekutif ha…, ha… =))
XXX
Jadi, gampangkan menguasai SAP BW itu, iya ndak???
Upss bo’ong deng. Untuk memahami inchi demi inchi lekuk-lekuk eksotik
tubuh SAP BW, saya harus menamatkan lebih dari 15 modul trainning yang
tebal totalnya hampir 7.000 halaman.
Kalau mau belajar SAP mungkin link ini berguna:
http://www.4soi.de/online-pdfs.php
Kalau mau belajar SAP BW buat yang bisa B. Jerman maka link ini amat
sangat berguna:
http://www.phutter.de/
Salam,
Dari Lembah Sungai Spree
Ferizal Ramli
SAP Senior Consultant dan Project Manager
ACENT AG
10179 Berlin

Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi

Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi…
Coba sampeyan iseng sekali-kali searching ke “Monster”
(www.monster.com). Itu tuh mesin pencari lowongan pekerjaan. Ketik
kata kunci SAP. Untuk di Jerman saja ada lebih dari 5.000 lowongan
kerja yang hari ini tersedia. Lalu disusul JAVA hampir 3.000,
Microsoft hampir 2.700, SQL 2.500 dan Oracle 2.000-an.
Dari lebih 5.000 lowongan tadi hampir 800 diantaranya khusus untuk
ahli SAP BW (Business Information Warehouse). Data Monster itu tidak
jauh berbeda untuk negara-2 Eropa lainnya dan Amrik. Pertanyaannya,
kenapa SAP BW begitu primadona? Begitu cantikkah dia sehingga si
penakluk SAP BW menjadi incaran?
XXX
Pak Dhe Inmon (baca: William H. Inmon) konon khabarnya pernah berpikir
untuk apa kita punya banyak catatan, data dan transaksi tapi kita
tidak tahu mana yang paling kita butuhkan?! Untuk apa data tapi tidak
bisa menampilkan informasi yang paling berguna buat pengambil
keputusan?! Lha untuk apa data seabrek-abrek tapi ndak tahu bagaimana
menggunakannya?! Buang-2 biaya aja! — mungkin begitu pikir si Pak
Dhe Inmon.
Akhirnya, Pak Dhe Inmon buat metoda yang dikenal Data Warehouse (DW).
Pokoknya semua data yang tersimpan; dari berbagai tipe, berbagai
sumber, berbagai system yang berceceran dimana-2, melalui jaringan
online ditumplekkan, plek jadi satu (bahase Jakarte-nye: integrasi)
lalu diproses untuk jadi gold informasi untuk pengambilan keputusan.
Itulah kerjaannya si Pak Dhe Inmon yang akhirnya kelak dikenal sebagai
Bapaknya konsep DW. Okya lupa, Proses njlimet dan njelehi tadi dikasih
nama OLAP: Online Analytical Processing.
XXX
Nah oleh perusahaan SAP AG yang ada di pedesaan Walldorf (bener-2 desa
lho, penduduknya cuma 15.000 orang tapi desa terkaya di Eropa), konsep
DW tadi dibuatin tool-nya. Trus dinamai: SAP BW (Business Information
Warehouse). Oleh si BW ini, ide Pak Dhe Inmon tentang Data Warehouse
diwujudkan menjadi nyata.
Semua data yang berceceran ndak karuan dalam jaringan perusahaan dari
berbagai:
(1) data base system (Oracle, SQL, DB2)
(2) type file dan dokumen (bangsanya “CSV” ato “XML”, dll)
(3) standard software (model SAP system atau non SAP System,
ERP/Enterprise Resources Planning)
(4) Sumber System (JDBC, ODBO, dll)
dikumpulin jadi satu, lalu diolah pake OLAP sehingga dihasilkan
laporan yang konon katanya akurasinya lebih jitu dari ramalan Mama
Laurent, Ki Gendeng Pamungkas atau yang Abrakadabra se-tipenya.
Kok bisa? Yah karena SAP BW bisa melakukan impossible job itulah,
ngalahin mbah dhukun, maka harga proyek untuk implementasi SAP BW
mahalnya tiada terkira.
Okya, konon khabarnya masih banyak eksekutif di kampung melayu
tercinta, yang saat buat keputusan bingung, ndak tahu bagaimana
menggunakan data. Lalu shortcut, cari mbah dukun atau tunggu wangsit
di Gunung Kawi atau Pantai Parangtritis atau Bukit Kemukus deket Solo
sana :D , untuk tahu kapan dapet hoki-nya biar matep ambil keputusan… :)
Jadi untung juga yah SAP BW itu mahal. Coba kalau murah maka semua
perusahaan pake SAP BW. Dampaknya, banyaklah mbah dukun akan
Arbeitloss (Jobless) … hi…, hiii :D
XXX
Tapi bagaimana sih sebenarnya cara kerja SAP BW itutuh…?
Gampang kok:
(1) Data yang berceceran dari berbagai type, jenis, data base dan
system tadi, oleh SAP BW disimpan dalam DataSource atau PSA (Persisten
Staging Area).
Meskipun datanya sudah terkumpul jadi satu dalam sistem SAP BW,
sayangnya masih acak-acakkan. Belum ada pengelompokan data menurut
klasifikasinya.
Contoh: Data yang dikumpulkan adalah data penjualan berbagai produk
(Pecel Lele dan Intel/Indomie pake Telur) di berbagai pasar
(Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang).
Maka data yang ada di PSA kira-2 misalkan:
# data penjualan pecel lele dan intel (indomie pake telur) di Pasar
Bringharjo
# data penjulan pecel lele dan intel di Pasar Klewer
# data pecel Lele dan intel di Pasar Tanah Abang
(2) Lalu data dari berbagai sumber ndak karuan tersebut dipilah-2.
Proses pemilihannya menggunakan InfoObjekt. Objekt data yang sama akan
disatukan dalam satu InfoObjekt. Dalam SAP BW ada 2 jenis InfoObjekt
yaitu Attribute dan Key Performance Indicator (KPI).
Contoh:
Atribut buat Penjualan Pece Lele
Atribut buat Penjualan Intel
Atribut Produk
Atribut Pasar Klewer
Atribut Pasar Bringharjo
Atribut Pasar Tanah Abang
Atribut Tahun Jualannya
KPI omset penjualan
KPI unit penjulan
(3) Setelah proses pemilahan selesai lalu data yang ada di DataSource
dipindahkan ke ODS-Object. ODS-Objekt itutuh adalah tempat penyimpanan
data yang telah dipilah-2 sesuai dengan Objekt-nya. Nah, di ODS-Objekt
ini data-2 yang awalanya ndak karuan sudah dirubah menjadi homogen.
Data yang tersimpang dalam ODS-Objekt adalah kombinasi Data Penjualan
Pecel Lele dan Intel di pasar Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang dalam
file SAP BW.
Di ODS-Objekt inilah semua data tumplek-plek siap saji…
(4) Cuma karena data-nya banyak buanget dan tidak semua data
dibutuhkan maka perlu dibuat segmentasi atau bahasa kerennya DataMart.
Data dalam ODS-Objekt dipilah-pilah (di-segmentasi) sesuai kepentingan
dan disimpan dalam InfoCube.
Contoh:
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Intel di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Beringharjo
Dll, pokoknya terserah mau-2nya sampeyan aja deh berapa InfoCube yang
mau dibuat :D Yang penting bisa untuk mengambil keputusan akurat…
(5) Setelah itu dengan menggunakan Query Designer, informasi yang ada
di InfoCube dapat ditampilkan menjadi Laporan dalam file Excel Interaktif.
Contoh:
Laporan Penjualan Pecel Lele di Pasar Beringharjo, Klewer dan Tanah Abang
Laporan Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Klewer dan Tanah abang
Dsb, dsb…sekarepe sampeyan lah buatnya. Lha wong laporan-2 sampeyan
sendiri yah buat aja sesuka-sukanya. Gitu aja kok repot! :p
(6) Biar lebih keren sehingga bisa diakses secara online maka gunakan
dong yang mananya tool Web Application Designer. Dengan tool ajaib ini
laporan bisa disajikan dalam Web Explorer dan bisa diakses oleh mereka
yang berkepentingan dimanapun dengan menggunakan internet.
(7) Setelah itu yah sudah ambil keputusan; ekspansi atau ekspansi atau
ekspansi! Lha wong informasi sudah begitu akurat kok masih ragu ambil
keputusan. Kalau dengan informasi seakurat itu masih ragu dan kleru
juga ambil keputusan maka jangan salahkan SAP BW-nya, tapi itu saat
yang tepat buat sampeyan mengundurkan diri dari posisi eksekutif.
Alias sampeyan ndak becus jadi eksekutif ha…, ha… =))
XXX
Jadi, gampangkan menguasai SAP BW itu, iya ndak???
Upss bo’ong deng. Untuk memahami inchi demi inchi lekuk-lekuk eksotik
tubuh SAP BW, saya harus menamatkan lebih dari 15 modul trainning yang
tebal totalnya hampir 7.000 halaman.
Kalau mau belajar SAP mungkin link ini berguna:
http://www.4soi.de/online-pdfs.php
Kalau mau belajar SAP BW buat yang bisa B. Jerman maka link ini amat
sangat berguna:
http://www.phutter.de/
Salam,
Dari Lembah Sungai Spree
Ferizal Ramli
SAP Senior Consultant dan Project Manager
ACENT AG
10179 Berlin
Naklukin SAP Business Intelligent: Buat pemilik adrenalin tinggi…
Coba sampeyan iseng sekali-kali searching ke “Monster”
(www.monster.com). Itu tuh mesin pencari lowongan pekerjaan. Ketik
kata kunci SAP. Untuk di Jerman saja ada lebih dari 5.000 lowongan
kerja yang hari ini tersedia. Lalu disusul JAVA hampir 3.000,
Microsoft hampir 2.700, SQL 2.500 dan Oracle 2.000-an.
Dari lebih 5.000 lowongan tadi hampir 800 diantaranya khusus untuk
ahli SAP BW (Business Information Warehouse). Data Monster itu tidak
jauh berbeda untuk negara-2 Eropa lainnya dan Amrik. Pertanyaannya,
kenapa SAP BW begitu primadona? Begitu cantikkah dia sehingga si
penakluk SAP BW menjadi incaran?
XXX
Pak Dhe Inmon (baca: William H. Inmon) konon khabarnya pernah berpikir
untuk apa kita punya banyak catatan, data dan transaksi tapi kita
tidak tahu mana yang paling kita butuhkan?! Untuk apa data tapi tidak
bisa menampilkan informasi yang paling berguna buat pengambil
keputusan?! Lha untuk apa data seabrek-abrek tapi ndak tahu bagaimana
menggunakannya?! Buang-2 biaya aja! — mungkin begitu pikir si Pak
Dhe Inmon.
Akhirnya, Pak Dhe Inmon buat metoda yang dikenal Data Warehouse (DW).
Pokoknya semua data yang tersimpan; dari berbagai tipe, berbagai
sumber, berbagai system yang berceceran dimana-2, melalui jaringan
online ditumplekkan, plek jadi satu (bahase Jakarte-nye: integrasi)
lalu diproses untuk jadi gold informasi untuk pengambilan keputusan.
Itulah kerjaannya si Pak Dhe Inmon yang akhirnya kelak dikenal sebagai
Bapaknya konsep DW. Okya lupa, Proses njlimet dan njelehi tadi dikasih
nama OLAP: Online Analytical Processing.
XXX
Nah oleh perusahaan SAP AG yang ada di pedesaan Walldorf (bener-2 desa
lho, penduduknya cuma 15.000 orang tapi desa terkaya di Eropa), konsep
DW tadi dibuatin tool-nya. Trus dinamai: SAP BW (Business Information
Warehouse). Oleh si BW ini, ide Pak Dhe Inmon tentang Data Warehouse
diwujudkan menjadi nyata.
Semua data yang berceceran ndak karuan dalam jaringan perusahaan dari
berbagai:
(1) data base system (Oracle, SQL, DB2)
(2) type file dan dokumen (bangsanya “CSV” ato “XML”, dll)
(3) standard software (model SAP system atau non SAP System,
ERP/Enterprise Resources Planning)
(4) Sumber System (JDBC, ODBO, dll)
dikumpulin jadi satu, lalu diolah pake OLAP sehingga dihasilkan
laporan yang konon katanya akurasinya lebih jitu dari ramalan Mama
Laurent, Ki Gendeng Pamungkas atau yang Abrakadabra se-tipenya.
Kok bisa? Yah karena SAP BW bisa melakukan impossible job itulah,
ngalahin mbah dhukun, maka harga proyek untuk implementasi SAP BW
mahalnya tiada terkira.
Okya, konon khabarnya masih banyak eksekutif di kampung melayu
tercinta, yang saat buat keputusan bingung, ndak tahu bagaimana
menggunakan data. Lalu shortcut, cari mbah dukun atau tunggu wangsit
di Gunung Kawi atau Pantai Parangtritis atau Bukit Kemukus deket Solo
sana :D , untuk tahu kapan dapet hoki-nya biar matep ambil keputusan… :)
Jadi untung juga yah SAP BW itu mahal. Coba kalau murah maka semua
perusahaan pake SAP BW. Dampaknya, banyaklah mbah dukun akan
Arbeitloss (Jobless) … hi…, hiii :D
XXX
Tapi bagaimana sih sebenarnya cara kerja SAP BW itutuh…?
Gampang kok:
(1) Data yang berceceran dari berbagai type, jenis, data base dan
system tadi, oleh SAP BW disimpan dalam DataSource atau PSA (Persisten
Staging Area).
Meskipun datanya sudah terkumpul jadi satu dalam sistem SAP BW,
sayangnya masih acak-acakkan. Belum ada pengelompokan data menurut
klasifikasinya.
Contoh: Data yang dikumpulkan adalah data penjualan berbagai produk
(Pecel Lele dan Intel/Indomie pake Telur) di berbagai pasar
(Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang).
Maka data yang ada di PSA kira-2 misalkan:
# data penjualan pecel lele dan intel (indomie pake telur) di Pasar
Bringharjo
# data penjulan pecel lele dan intel di Pasar Klewer
# data pecel Lele dan intel di Pasar Tanah Abang
(2) Lalu data dari berbagai sumber ndak karuan tersebut dipilah-2.
Proses pemilihannya menggunakan InfoObjekt. Objekt data yang sama akan
disatukan dalam satu InfoObjekt. Dalam SAP BW ada 2 jenis InfoObjekt
yaitu Attribute dan Key Performance Indicator (KPI).
Contoh:
Atribut buat Penjualan Pece Lele
Atribut buat Penjualan Intel
Atribut Produk
Atribut Pasar Klewer
Atribut Pasar Bringharjo
Atribut Pasar Tanah Abang
Atribut Tahun Jualannya
KPI omset penjualan
KPI unit penjulan
(3) Setelah proses pemilahan selesai lalu data yang ada di DataSource
dipindahkan ke ODS-Object. ODS-Objekt itutuh adalah tempat penyimpanan
data yang telah dipilah-2 sesuai dengan Objekt-nya. Nah, di ODS-Objekt
ini data-2 yang awalanya ndak karuan sudah dirubah menjadi homogen.
Data yang tersimpang dalam ODS-Objekt adalah kombinasi Data Penjualan
Pecel Lele dan Intel di pasar Bringharjo, Klewer dan Tanah Abang dalam
file SAP BW.
Di ODS-Objekt inilah semua data tumplek-plek siap saji…
(4) Cuma karena data-nya banyak buanget dan tidak semua data
dibutuhkan maka perlu dibuat segmentasi atau bahasa kerennya DataMart.
Data dalam ODS-Objekt dipilah-pilah (di-segmentasi) sesuai kepentingan
dan disimpan dalam InfoCube.
Contoh:
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Intel di ketiga pasar
InfoCube untuk Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Beringharjo
Dll, pokoknya terserah mau-2nya sampeyan aja deh berapa InfoCube yang
mau dibuat :D Yang penting bisa untuk mengambil keputusan akurat…
(5) Setelah itu dengan menggunakan Query Designer, informasi yang ada
di InfoCube dapat ditampilkan menjadi Laporan dalam file Excel Interaktif.
Contoh:
Laporan Penjualan Pecel Lele di Pasar Beringharjo, Klewer dan Tanah Abang
Laporan Penjualan Pecel Lele dan Intel di Pasar Klewer dan Tanah abang
Dsb, dsb…sekarepe sampeyan lah buatnya. Lha wong laporan-2 sampeyan
sendiri yah buat aja sesuka-sukanya. Gitu aja kok repot! :p
(6) Biar lebih keren sehingga bisa diakses secara online maka gunakan
dong yang mananya tool Web Application Designer. Dengan tool ajaib ini
laporan bisa disajikan dalam Web Explorer dan bisa diakses oleh mereka
yang berkepentingan dimanapun dengan menggunakan internet.
(7) Setelah itu yah sudah ambil keputusan; ekspansi atau ekspansi atau
ekspansi! Lha wong informasi sudah begitu akurat kok masih ragu ambil
keputusan. Kalau dengan informasi seakurat itu masih ragu dan kleru
juga ambil keputusan maka jangan salahkan SAP BW-nya, tapi itu saat
yang tepat buat sampeyan mengundurkan diri dari posisi eksekutif.
Alias sampeyan ndak becus jadi eksekutif ha…, ha… =))
XXX
Jadi, gampangkan menguasai SAP BW itu, iya ndak???
Upss bo’ong deng. Untuk memahami inchi demi inchi lekuk-lekuk eksotik
tubuh SAP BW, saya harus menamatkan lebih dari 15 modul trainning yang
tebal totalnya hampir 7.000 halaman.
Kalau mau belajar SAP mungkin link ini berguna:
http://www.4soi.de/online-pdfs.php
Kalau mau belajar SAP BW buat yang bisa B. Jerman maka link ini amat
sangat berguna:
http://www.phutter.de/
Salam,
Dari Lembah Sungai Spree
Ferizal Ramli
SAP Senior Consultant dan Project Manager
ACENT AG
10179 Berlin

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan …

Oke, perusahaan Anda telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk pengembangan sistem teknologi informasi (TI), yang menurut janji akan membuat perusahaan Anda lebih produktif, efisien, memuaskan pelanggan, bahkan menciptakan bisnis baru dari data perilaku pelanggan Anda. Ternyata, janji tinggal janji. Anda termasuk kelompok yang dikecewakan? Baca halaman per halaman berikut. Masih ada jalan keluar …

Kemal E. Gani.

Gara-gara proyek TI, eksekutif puncak Polaris Software Lab. Ltd., harus mendekam di bui. Perusahaan TI asal India yang antara lain pernah menggarap sistem komputer Citibank N.A. ini, dikontrak Bank Artha Graha untuk mengerjakan aplikasi sistem perbankan ritel. Direksi Artha Graha selain tak puas atas kinerja aplikasi garapan Polaris, juga menganggap pengerjaannya lamban, bahkan kemudian menganggap aplikasi itu tak layak pakai. Buntutnya, Direksi Artha Graha meminta proyek senilai Rp 11,5 miliar itu dibatalkan, dan semua uang yang sudah dibayar dikembalikan. Karena tak ada kompromi, dua eksekutif puncak Polaris pun dipenjara.

Berita di atas adalah contoh ekstrem tindakan klien yang merasa tak puas atas upaya penerapan TI di perusahaannya. Selain Artha Graha, banyak perusahaan lain di sini yang juga telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk penerapan sistem TI, dan juga kurang berhasil.

Bisa jadi, serentetan pertanyaan seperti berikut sudah dilontarkan para pemilik dan bos perusahaan ke para penanggung jawab TI perusahaan, vendor atau konsultan integrator sistem: “Apa hasil investasi TI yang sudah dilakukan? Katanya bisa meningkatkan produktivitas dan menekan biaya? Mana buktinya? Lalu, mana janji bisa tersedia laporan konsolidasi dan semua departemen bisa bekerja sama, serta berbagi informasi secara real time dan terintegrasi? Selain itu, bagaimana dengan cerita pelanggan yang bisa dipuaskan secara personal itu? Kenapa malah banyak pelanggan yang menggerutu dan pindah ke kompetitor?”

Ya, where is the payback? Itulah mungkin inti banyak pertanyaan yang kini diajukan para pemilik dan top manajemen perusahaan atas investasi TI yang sudah mereka benamkan. Memang, mereka tak sampai harus senekat — dan kebetulan punya power — seperti eksekutif Artha Graha yang melaporkan konsultan atau vendor mereka ke polisi untuk dipenjarakan. Namun, banyak dari mereka kini harus menanggung kerugian US$ jutaan, atau aplikasinya tak bisa dimanfaatkan optimal. Banyak contohnya. Misalnya, yang terjadi di industri telepon seluler. Hampir semua perusahaan ponsel di sini, sudah beberapa kali mengganti billing system-nya dengan investasi US$ jutaan. Salah satunya, pada tahun awal operasionalnya pernah membakar US$ 7-8 juta sia-sia untuk rencana implementasi billing system.

Lalu, yang terjadi di salah satu grup perusahaan makanan dan minuman terbesar di sini. Untuk peningkatan kualitas infrastruktur perusahaan, sistem online, dan otomasi seluruh jaringan bisnisnya, sehingga semua jaringan depo dan cabangnya di seluruh Indonesia bahkan di luar negeri bisa terintegrasi, produsen makanan instan dan snack itu mengembangkan dan mengimplementasi sistem enterprise resources planning berbasis SAP dengan bujet sekitar US$ 10 juta (Rp 90 miliar), sementara software sebelumnya ditinggalkan karena sistemnya tak sesuai lagi dengan kebutuhan. Kabarnya, implementasi SAP ini termasuk yang terbesar di Asia. Setelah proses implementasi berjalan dua tahun lebih, direksi perusahaan ini juga mengeluh, integrasi sistem yang diharapkannya tak kunjung terwujud.

Bagaimanapun, dana sudah dikucurkan. Waktu dan tenaga sudah pula disisihkan. Jika ditotal, nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk TI selama beberapa tahun terakhir mencapai Rp triliunan. BRI, misalnya, untuk jangka tiga tahun sejak 2001, mengalokasikan US$ 100 juta. BCA, tahun lalu saja menganggarkan US$ 40 juta. Yang juga menganggarkan dana besar untuk TI, antara lain: Indofood, Garuda Indonesia, Astra International, AstraWorld, United Tractors Indonesia, Grup HM Sampoerna, Bank Mandiri, Telkom, Indosat, dan semua operator seluler GSM.

Menurut Data IDC Asia Pasifik, Investasi TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 sebesar US$ 858 juta, tahun lalu diperkirakan US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang TI memang cukup signifikan. Alokasi dana segede itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan. Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serrikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Peter Ong, Presiden i2bc, mengatakan, banyak proyek implementasi TI seperti customer relationship management (CRM) terbukti jauh dari sukses. Peter juga mengutip hasil studi Gartner yang menyebutkan bahwa 2/3 proyek CRM besar gagal mencapai sasaran. Data yang diungkapkan Peter juga sejalan dengan hasil studi The Standish Group, yang menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.

Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Heru Prasetyo, mantan Country Managing Director Accenture mengatakan, sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle. Masalah itu bisa terjadi — kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat — karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Kata Heru, argumen ini sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir mereka yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah.

Ada juga dari pendekatan piece meal. Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. “Ini akhirnya malah menganibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya,” tutur Heru seraya mengingatkan bahwa proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Bagi dunia bisnis kita, masalah ini memang bukan isu baru. Namun, kami perlu mengangkat isu ini paling tidak karena dua hal. Pertama: waktu, tenaga, dan nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahan-perusahaan di Indonesia untuk membangun sistem TI sangat besar, dan kami tak ingin semua upaya itu tak ada hasilnya, idle, atau low utilization.

Kedua, tak bisa dipungkiri, penerapan TI yang tepat di dunia bisnis akan membawa manfaat yang signifikan. Karena itu, jelas kami juga ingin, tembakan pertanyaan where is the payback tidak menyurutkan nyali para top manajemen di Indonesia kreatif mencari jalan keluar dari investasi yang telanjur dibenamkan, dan tetap berani mengambil risiko atas teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, memuaskan pelanggan — serta mencari hal baru untuk terus-menerus meningkatkan daya saing dan pengembangan usaha.

Ketiga, kami juga tak ingin, tren merosotnya nilai investasi di TI — di AS, misalnya, penjualan PC pada 2002 jatuh, ini tidak pernah terjadi sebelumnya — dan data ketidakberhasilan penerapan sistem TI dijadikan sebagai data statistik yang memicu perusahaan agar ekstra hati-hati untuk tidak membuat trauma dalam berinvestasi di TI.

Dalam Sajian Utama SWA ini, intinya kami ingin mengajak Anda untuk menata ulang investasi TI. Kami yakin, Anda bisa. Di AS, misalnya, Staples Inc. (dikupas mendalam di bagian lain Sajuta ini), telanjur membakar US$ 125 juta untuk membangun sistem e-business. Namun, dalam tempo tak sampai 6 bulan, di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, segalanya pun berubah. Bos Staples segera banting setir, tak mau kehilangan momentum. Mereka segera mencanangkan arah baru investasi yang sudah dilakukan, Yakni, memperoleh hasil optimal dari investasi yang ditanam, dengan mengubah penekanan strategi dari menggenjot produktivitas menjadi menekan biaya. Antara lain, mengalihkan penggunaan teknologi untuk mengembangkan sistem online help, yang memungkinkan manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberi jawaban yang memuaskan konsumen. Hasilnya? Dari target 17% return dalam empat tahun, online help mampu menghasilkan return 60%, dan dapat menghemat US$ 10 juta.

Jadi, para top manajemen, jangan mencak-mencak atau panik dulu. Masih banyak jalan keluar yang bisa Anda tempuh.

Sumber: Swa

 

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan

Investasi Rp Triliunan Itu Masih Bisa Diselamatkan …

Oke, perusahaan Anda telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk pengembangan sistem teknologi informasi (TI), yang menurut janji akan membuat perusahaan Anda lebih produktif, efisien, memuaskan pelanggan, bahkan menciptakan bisnis baru dari data perilaku pelanggan Anda. Ternyata, janji tinggal janji. Anda termasuk kelompok yang dikecewakan? Baca halaman per halaman berikut. Masih ada jalan keluar …

Kemal E. Gani.

Gara-gara proyek TI, eksekutif puncak Polaris Software Lab. Ltd., harus mendekam di bui. Perusahaan TI asal India yang antara lain pernah menggarap sistem komputer Citibank N.A. ini, dikontrak Bank Artha Graha untuk mengerjakan aplikasi sistem perbankan ritel. Direksi Artha Graha selain tak puas atas kinerja aplikasi garapan Polaris, juga menganggap pengerjaannya lamban, bahkan kemudian menganggap aplikasi itu tak layak pakai. Buntutnya, Direksi Artha Graha meminta proyek senilai Rp 11,5 miliar itu dibatalkan, dan semua uang yang sudah dibayar dikembalikan. Karena tak ada kompromi, dua eksekutif puncak Polaris pun dipenjara.

Berita di atas adalah contoh ekstrem tindakan klien yang merasa tak puas atas upaya penerapan TI di perusahaannya. Selain Artha Graha, banyak perusahaan lain di sini yang juga telanjur membenamkan dana sampai ratusan miliar rupiah untuk penerapan sistem TI, dan juga kurang berhasil.

Bisa jadi, serentetan pertanyaan seperti berikut sudah dilontarkan para pemilik dan bos perusahaan ke para penanggung jawab TI perusahaan, vendor atau konsultan integrator sistem: “Apa hasil investasi TI yang sudah dilakukan? Katanya bisa meningkatkan produktivitas dan menekan biaya? Mana buktinya? Lalu, mana janji bisa tersedia laporan konsolidasi dan semua departemen bisa bekerja sama, serta berbagi informasi secara real time dan terintegrasi? Selain itu, bagaimana dengan cerita pelanggan yang bisa dipuaskan secara personal itu? Kenapa malah banyak pelanggan yang menggerutu dan pindah ke kompetitor?”

Ya, where is the payback? Itulah mungkin inti banyak pertanyaan yang kini diajukan para pemilik dan top manajemen perusahaan atas investasi TI yang sudah mereka benamkan. Memang, mereka tak sampai harus senekat — dan kebetulan punya power — seperti eksekutif Artha Graha yang melaporkan konsultan atau vendor mereka ke polisi untuk dipenjarakan. Namun, banyak dari mereka kini harus menanggung kerugian US$ jutaan, atau aplikasinya tak bisa dimanfaatkan optimal. Banyak contohnya. Misalnya, yang terjadi di industri telepon seluler. Hampir semua perusahaan ponsel di sini, sudah beberapa kali mengganti billing system-nya dengan investasi US$ jutaan. Salah satunya, pada tahun awal operasionalnya pernah membakar US$ 7-8 juta sia-sia untuk rencana implementasi billing system.

Lalu, yang terjadi di salah satu grup perusahaan makanan dan minuman terbesar di sini. Untuk peningkatan kualitas infrastruktur perusahaan, sistem online, dan otomasi seluruh jaringan bisnisnya, sehingga semua jaringan depo dan cabangnya di seluruh Indonesia bahkan di luar negeri bisa terintegrasi, produsen makanan instan dan snack itu mengembangkan dan mengimplementasi sistem enterprise resources planning berbasis SAP dengan bujet sekitar US$ 10 juta (Rp 90 miliar), sementara software sebelumnya ditinggalkan karena sistemnya tak sesuai lagi dengan kebutuhan. Kabarnya, implementasi SAP ini termasuk yang terbesar di Asia. Setelah proses implementasi berjalan dua tahun lebih, direksi perusahaan ini juga mengeluh, integrasi sistem yang diharapkannya tak kunjung terwujud.

Bagaimanapun, dana sudah dikucurkan. Waktu dan tenaga sudah pula disisihkan. Jika ditotal, nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahaan-perusahaan di Indonesia untuk TI selama beberapa tahun terakhir mencapai Rp triliunan. BRI, misalnya, untuk jangka tiga tahun sejak 2001, mengalokasikan US$ 100 juta. BCA, tahun lalu saja menganggarkan US$ 40 juta. Yang juga menganggarkan dana besar untuk TI, antara lain: Indofood, Garuda Indonesia, Astra International, AstraWorld, United Tractors Indonesia, Grup HM Sampoerna, Bank Mandiri, Telkom, Indosat, dan semua operator seluler GSM.

Menurut Data IDC Asia Pasifik, Investasi TI perusahaan-perusahaan di Indonesia pada 2001 sebesar US$ 858 juta, tahun lalu diperkirakan US$ 896,6 juta, dan tahun 2003 menjadi US$ 1,08 miliar. Dari angka tersebut, kontribusi belanja software diperkirakan mencapai 40%.

Berdasarkan data di atas, nilai yang sudah dan hendak ditanamkan di bidang TI memang cukup signifikan. Alokasi dana segede itu yang tujuannya mengintegrasikan semua proses bisnis, efisiensi, meningkatkan produktivitas, mengelola SDM, memuaskan dan mengoptimalkan pelanggan itu, memang sudah seharusnya dilakukan. Sebab, jika visi dan implementasi benar, hasilnya sungguh luar biasa. Di Amerika Serrikat, misalnya, sejak pertengahan 1990-an banyak top eksekutifnya berani mengambil risiko menerapkan teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, dan memuaskan pelanggan. Hasilnya, perusahaan nonkeuangan di sana rata-rata berhasil mendongkrak 25% produktivitas mereka.

Namun masalahnya, banyak juga dari investasi itu yang tak jelas juntrungannya, seperti dipaparkan di awal tulisan ini. Dan itu tak hanya terjadi di Indonesia. Peter Ong, Presiden i2bc, mengatakan, banyak proyek implementasi TI seperti customer relationship management (CRM) terbukti jauh dari sukses. Peter juga mengutip hasil studi Gartner yang menyebutkan bahwa 2/3 proyek CRM besar gagal mencapai sasaran. Data yang diungkapkan Peter juga sejalan dengan hasil studi The Standish Group, yang menyebutkan hanya 28% proyek TI besar yang mampu mencapai harapan.

Kenapa banyak proyek TI gagal, idle, atau pengunaannya di bawah kapasitas? Heru Prasetyo, mantan Country Managing Director Accenture mengatakan, sebenarnya masalahnya lebih ke arah low utilization ketimbang idle. Masalah itu bisa terjadi — kalau dilihat dari sisi argumen Business Integration, yang menyebutkan bahwa TI adalah bagian dari program besar menata strategi, proses, organisasi/SDM dan sistem yang perlu dilakukan secara terpadu untuk dapat memperoleh manfaat — karena proyek jadi sangat besar, menyangkut hal non-TI yang cakupannya luas dan kompleks. Kata Heru, argumen ini sulit diterima perusahaan, karena cara berpikir mereka yang umumnya berangkat dari organisasi manajemen yang fungsional. Kalau toh rekomendasi itu diterima dan CEO mencoba menerapkan, pelaksanaannya sangat sulit. Sebab, masalahnya justru timbul dalam kultur manajemen yang harus berubah.

Ada juga dari pendekatan piece meal. Dalam hal ini, mungkin sistem TI-nya terpasang, tetapi perubahan tidak terjadi, karena prosesnya hanya berubah sedikit, organisasinya tidak menyesuaikan. “Ini akhirnya malah menganibal TI-nya, atau strateginya tidak terdukung, lalu meng-overrule sistemnya,” tutur Heru seraya mengingatkan bahwa proyek TI-nya sendiri bisa dinyatakan sukses.

Bagi dunia bisnis kita, masalah ini memang bukan isu baru. Namun, kami perlu mengangkat isu ini paling tidak karena dua hal. Pertama: waktu, tenaga, dan nilai investasi yang sudah ditanamkan perusahan-perusahaan di Indonesia untuk membangun sistem TI sangat besar, dan kami tak ingin semua upaya itu tak ada hasilnya, idle, atau low utilization.

Kedua, tak bisa dipungkiri, penerapan TI yang tepat di dunia bisnis akan membawa manfaat yang signifikan. Karena itu, jelas kami juga ingin, tembakan pertanyaan where is the payback tidak menyurutkan nyali para top manajemen di Indonesia kreatif mencari jalan keluar dari investasi yang telanjur dibenamkan, dan tetap berani mengambil risiko atas teknologi baru dan cara baru berbisnis untuk memacu produktivitas, pemangkasan biaya, memuaskan pelanggan — serta mencari hal baru untuk terus-menerus meningkatkan daya saing dan pengembangan usaha.

Ketiga, kami juga tak ingin, tren merosotnya nilai investasi di TI — di AS, misalnya, penjualan PC pada 2002 jatuh, ini tidak pernah terjadi sebelumnya — dan data ketidakberhasilan penerapan sistem TI dijadikan sebagai data statistik yang memicu perusahaan agar ekstra hati-hati untuk tidak membuat trauma dalam berinvestasi di TI.

Dalam Sajian Utama SWA ini, intinya kami ingin mengajak Anda untuk menata ulang investasi TI. Kami yakin, Anda bisa. Di AS, misalnya, Staples Inc. (dikupas mendalam di bagian lain Sajuta ini), telanjur membakar US$ 125 juta untuk membangun sistem e-business. Namun, dalam tempo tak sampai 6 bulan, di tengah ambruknya berbagai perusahaan dotcom, segalanya pun berubah. Bos Staples segera banting setir, tak mau kehilangan momentum. Mereka segera mencanangkan arah baru investasi yang sudah dilakukan, Yakni, memperoleh hasil optimal dari investasi yang ditanam, dengan mengubah penekanan strategi dari menggenjot produktivitas menjadi menekan biaya. Antara lain, mengalihkan penggunaan teknologi untuk mengembangkan sistem online help, yang memungkinkan manajer dan karyawan lain di jaringan toko memberi jawaban yang memuaskan konsumen. Hasilnya? Dari target 17% return dalam empat tahun, online help mampu menghasilkan return 60%, dan dapat menghemat US$ 10 juta.

Jadi, para top manajemen, jangan mencak-mencak atau panik dulu. Masih banyak jalan keluar yang bisa Anda tempuh.

Sumber: Swa

 

Menata Ulang Investasi TI

Menata Ulang Investasi TI

TI ibarat kuda, bila mampu mengendalikan, ia membuat perusahaan berlari. Sayang, masih banyak yang tak tahu bagaimana mengelolanya. Langkah apa yang mesti dilakukan, agar investasi tak idle dan bisa menjadi IT winner?

Teguh S. Pambudi

Pepatah mengatakan, Where there is ignorance, failure is not far behind. Menunggu Godot. Begitulah perumpamaan dunia korporasi yang terpaksa mangkel ketika menjumpai investasi TI — yang sempat disebut-sebut sebagai the promosing land — ternyata macet. Ujungnya, tak heranlah, kesudahan dari aktivitas menanti tak bertepi ini adalah rasa marah, gondok dan frustrasi. Tentu, di tengah sejuta perasaan yang berkecamuk, cara paling mudah menghadapi adalah menunjuk biang keladi di balik semua kegagalan: departemen TI yang tak becus, kemungkinan vendor kongkalikong, hingga para konsultan yang tak piawai memberi resep cespleng. Namun, di samping hanya menghabiskan energi, jelas tak menyelesaikan masalah. Terlebih, bila investasi telanjur dibenamkan. Lalu, apa yang mesti dilakukan?

Jangan ragu, demi uang yang sudah dan berencana dibenamkan, tata ulang investasi TI! Menurut Remenyi dkk. dalam bukunya Effective Measurement & Management IT Cost & Benefit, penyebab utama terjerembabnya korporasi dalam proyek TI yang macet, tak sesuai harapan, atau bahkan gagal, terletak pada dua hal. Yakni: memble-nya pengukuran dan pengelolaan manfaat TI. Orang-orang di perusahaan — pimpinan puncak hingga ke bawahnya — tak tahu bagaimana mengukur sekaligus mengelola implementasi TI di perusahaannya (artinya, bukan semata ulah vendor atau konsultan). Kalau begitu, bagaimana menata ulangnya?

Sebelum menjawabnya, mari kita lihat dulu alur yang tampaknya ideal bagi investasi TI yang sukses. Mengacu pada pemikiran Nolan Norton dalam Measuring & Managing IT Benefit, terdapat empat fase yang mesti dilalui perusahaan dalam pengelolaan manfaat TI. Fase pertama, tahap visi. Kedua, masa investasi. Ketiga, pengolahan (cultivation). Dan keempat, saat memanen semua yang telah dilalui, yang diperkirakan setelah melewati masa 2-3 tahun.

Secara sederhana, ujar Mas Wigrantoro, Presdir Direktur Omnilink Multimedia Nusantara, jika ditanya kapan perusahaan perlu memanfaatkan TI, jawabnya adalah ketika: (1) sebagian besar proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dan lainnya) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output-nya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap (flat).

Itulah era otomasi. Era perusahaan mengincar efektivitas. Kini, di tengah persaingan yang semakin ketat, era transformasi bisnis menjadi dominan. Mengikuti alur Norton, ibarat ingin membangun rumah, fase pertama adalah masa menggambar denah dan bentuk yang diinginkan. Di sini, ujar Paulus Bambang W.S., Direktur Pengelola PT Astra Graphia Tbk., setidaknya tiga visi yang bebas dipilih perusahaan. Pertama, menerapkan TI untuk mempertahankan daya saing. Artinya, yang mendukung usaha stay on position. Untuk industri perbankan, misalnya, memiliki layanan ATM dan jaringan online untuk melayani kebutuhan nasabah, agar mereka tak berpaling ke bank lain.

Kedua, ingin menjawab kebutuhan bisnis agar lebih kompetitif dibanding pesaing langsung. “Selangkah lebih maju di depan kompetitor,” katanya. Ia mencontohkan kliennya, perusahaan distribusi yang berupaya membangun sistem yang bisa berhubungan dengan prinsipal.

Ketiga, keinginan untuk changing the rule of the business game. Contoh yang diketengahkan Paulus adalah KlikBCA dan Tunai BCA, sementara Bank Danamon dengan fasilitas Fix`n Fast-nya. “Mereka sudah dalam fase mengubah total aturan main, dan mereka punya produk baru yang tidak dimiliki pesaing,” ujarnya. Tahapan ini pula yang mulai dilakukan Astra dengan Astraworld. Dalam Astraworld, berupaya dibangun situs yang menciptakan proses cross selling dan customer centric. Pelanggan bisa membeli beragam merek dan jenis mobil yang ditawarkan, lengkap dengan fasilitas asuransi, garansi, hingga kredit.

Ketiga visi tersebut, dijelaskan Paulus, sepatutnya bertujuan pada satu hal: membantu performa bisnis secara positif. Namun, ia juga mewanti-wanti, seyogyanya tidak meloncat. Artinya, perusahaan yang ingin mengubah aturan main, terlebih dulu sudah memiliki fasilitas untuk selangkah di depan pesaing, atau setidaknya bertahan pada posisinya. Di sini, keinginan pertama mengacu pada yang disebut Remenyi sebagai investasi yang mau tak mau dilakukan (must do investment), karena fasilitas yang mendasar, sementara keinginan ketiga merupakan proyek prestisius yang sangat berisiko. Namun, inti dari ketiganya adalah: apa pun keinginannya, perusahaan mesti memahami bisnis inti dan dari mana bussiness value datang. Katakanlah di perbankan, bussiness value datang dari kepuasan nasabah.

Sampai di sini, ujar Peter Ong, bagi perusahaan yang masih bingung akan bergerak ke mana, saran sederhananya: Menggambar arsitektur bisnis dan menentukan tujuan yang ingin dicapai. Langkah berikutnya, menggambar arsitektur TI di perusahaan (jika sudah ada). “Jika keduanya disinkronkan, mestinya terlihat lubangnya di mana,” ujar Presiden i2bc ini. Maksudnya, terlihat peranti TI apa yang sebenarnya sudah ada, tapi belum dioptimalkan, atau memang perlu investasi baru karena perangkat yang dibutuhkan belum tersedia.

Selain bisnis inti, tambah Wigrantoro, perusahaan juga kudu mempertimbangkan lingkungan usaha dan sasaran pengembangannya ke depan. Mengetahui hal-hal tersebut, sangatlah krusial. Alasannya, akan menentukan ruang lingkup, kompleksitas, jangkauan layanan (pelanggan dan mitra bisnis), jenis peralatan TI, dan besaran investasi yang hendak ditanamkan, yang notabene merupakan inti dari fase kedua dalam tahapan Norton.

Dalam masa investasi ini, memilih peranti TI merupakan isu genting, karena memengaruhi dana yang mesti dikucurkan. Terlepas dari visi yang ingin dibangun, Wigrantoro menyarankan, perusahaan sedikitnya memperhatikan dua faktor. Pertama, kapasitas pengolahan. “Bandingkan dengan laju pertumbuhan perusahaan yang diproyeksikan 2-3 tahun ke depan,” katanya. Kapasitas pengolahan di sini termasuk aplikasi peranti lunak maupun keras.

Menurutnya, proyeksi kelayakan pemanfaatan peralatan TI tidak dapat lebih dari lima tahun, karena siklus hidup peralatan TI cenderung makin pendek, sementara pada perusahaan yang sudah menggunakan TI terjadi kecenderungan peningkatan produksi dokumen elektronik yang cukup besar.

Faktor kedua, frekuensi pemanfaatan. Sering kali, pemberian fasilitas TI buata karyawan — khususnya bagian nonoperasional — tidak mempertimbangkan frekuensi pemanfaatan. “Di perusahaa besar, sering kita lihat di setiap meja terdapat komputer dan printer. Padahal, belum tentu mayoritas karyawan menggunakan sebagian besar waktu kerjanya dengan komputer,” paparnya mencontohkan kesia-siaan yang datang dari hal yang tampak sederhana. Dengan memperhatikan faktor ini, ia yakin, TI dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin.

Peter setuju. Menurutnya, banyak kesalahan terjadi di fase investasi, karena tak mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Ia mencontohkan pengalaman perusahaan Indonesia yang membidangi manufaktur. Menurut Peter, seharusnya perusahaan seperti itu berinvestasi dalam manufacturing resource planning. “Kenyataannya, perusahaan tadi malah berinvestasi di call center dengan alasan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akhirnya, investasi mubazir, karena tak banyak yang menggunakan,” Peter memaparkan.

Pengetahuan. Benarlah jika filsuf Francis Bacon pernah mengatakan bahwa knowledge is power. Menariknya, di luar faktor di atas (kapasitas dan frekuensi), Richardus Eko Indrajit, mewanti-wanti satu hal yang tak bisa diabaikan: pengetahuan tentang pelanggan, khususnya how much they willing to pay. “Harus dipertimbangkan bisakah pelanggan nantinya menerima TI yang diterapkan atau tidak,” kata President Institute of Information Management and Computer STIMIK Perbanas ini.

Ia punya ilustrasi sederhana tentang hal ini, yakni: bank yang ingin membuat ATM bersama yang bisa digunakan seluruh dunia. Sebaiknya, hitung dulu pelanggannya, lalu berapa biaya yang akan diterapkan pada mereka. Misalnya, 1 juta nasabah dipungut Rp 5 ribu sekali transaksi. Maka secara kasar, hasilnya Rp 5 miliar sebagai investasi. “Tentu saja sebelum menentukan semuanya, lebih baik dilakukan terlebih dulu survei. Dengan survei ini perusahaan juga bisa menentukan peranti mana dan seperti apa yang tepat dipakai,” katanya. Juga, capital expenditure dan operating expenditure-nya.

Masalahnya, di kebanyakan perusahaan, ternyata ketidaktahuan ini kerap berlanjut pada ketidakmengertian lain: (1) Bagaimana mengukur manfaat yang akan dikejar dari investasi yang dibenamkan, alias sasaran keberhasilan; (2) Bagaimana operasionalisasi investasi ini, dipisah dari aktivitas perusahaan dalam SBU dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi perusahaan.

Idealnya, ujar Wigrantoro, ditetapkan secara kuantitatif sasaran yang akan dicapai. Remenyi memberi kerangka agar mudah mengukur manfaat investasi TI, apa pun visi yang diinginkan perusahaan. Menurutnya, kerangka meliputi lima manfaat: regulatory, finansial, kualitas layanan, persepsi pelanggan, dan manajemen internal. Contoh dalam regulatory adalah seberapa besar efektivitas aturan perusahaan seperti kecepatan penyelesaian pembayaran gaji dapat menghemat biaya. Atau, dalam hal finansial, seberapa besar mampu menurunkan biaya yang tak perlu.

Itu dalam hal sasaran. Pada dataran operasionalisasi, Wigrantoro menyarankan adanya pemisahan divisi TI dengan account tersendiri. Tujuannya, mencatat biaya berikut kontribusi revenue yang terjadi dari investasi TI. Dengan kata lain, pemisahan ini perlu untuk mengetahui sejauh mana efisiensi dan efektivitas investasi yang telah dikucurkan.

Siapa menabur angin, akan menuai badai. Begitu kata orang bijak. Ketidaktahuan dalam fase investasi, akhirnya kerap dibayar mahal, termasuk ketika masa pengolahan (kultivasi) mesti dijalani. Celakanya, di kebanyakan perusahaan, di fase inilah malapetaka itu datang. Bencana pertama, “Karena peranti TI-nya melebihi kebutuhan bisnis, investasi malah menjadi beban,” ungkap Paulus. Bencana kedua, tentu saja terbangnya dana yang tak sedikit, terlebih bagi perusahaan yang semestinya tak memerlukan peranti TI yang canggih dan mahal, seperti ERP atau CRM, tapi menggunakannya karena ingin terlihat “seksi dan hi-tech“.

Kedua bencana ini lebih parah terjadi pada mereka yang memaksakan diri berinvestasi kendati uang cekak. Di Amerika Serikat, dijelaskan Paulus, banyak perusahaan yang kolaps karena terlalu gandrung (filia), sehingga ngotot membeli dan memiliki semua peranti TI yang dianggapnya penting. “Mereka tak pertimbangkan capital expenditure dan operating expenditure-nya,” katanya. Karena itu, selain outsourcing, Wigrantoro menyarankan untuk membuat daftar prioritas yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam berinvestasi TI. Sayang, ini juga acap dilalaikan, sehingga ibarat sudah jatuh tertimpa tangga; kelebihan peranti TI plus kas yang bobol karena uang terbuang percuma.

Dengan kondisi yang memprihatinkan seperti ini, maka biasanya fase kultivasi pun jadi runyam. Idealnya, pada fase kultivasi, perusahaan tinggal mengelola implementasi TI yang telah diinvestasikan lewat perencanaan yang matang. Mereka tinggal mengontrol sejauh mana sasaran tercapai, dan apa error yang terjadi hingga manfaat kurang terealisasi. Namun, karena ketidaktahuan, maka implementasi pun “tak seindah warna aslinya” atau malah membingungkan.

Menariknya, selain ketidaktahuan dan ketidakmengertian yang sifatnya teknis seperti diungkap di atas, perusahaan acap kali melupakan satu hal ketika memasuki fase ini: “Change management (CM) alias mengelola perubahan,” ujar Hamidjojo Surjotedjo dan Danny Supriyadi dari Accenture. Banyak perusahaan, ujar mereka, tak menyadari bahwa penerapan peranti TI terlebih yang berskala masif macam ERP sering menghasilkan perubahan yang tak kecil, yang membutuhkan kesiapan banyak hal dalam tubuh perusahaan — struktur, tata laksana organisasi, skil dan kultur SDM-nya. Mereka bahkan menyodorkan fakta: Michael Hammer, salah satu pakar manajemen mengatakan penyebab nomor satu kegagalan implementasi TI adalah CM. Lalu, Harvard Business Review 1998, menyatakan bahwa 80% keberhasilan implementasi TI didukung CM, dan 20% oleh penerapan sistem TI itu sendiri.

Tentang fakta ini, tak usah jauh-jauh. Dana (bukan nama sebenarnya), seorang konsultan, punya pengalaman kurang menyenangkan yang menimpa kliennya — perusahaan besar nasional — dalam CM. Awalnya, perusahaan yang ditanganinya ingin menerapkan ERP di lingkungannya. Berpandangan implementasi TI sebatas persoalan teknis yang mudah dibongkar-pasang, mereka tak membentuk tim yang khusus (dedikatif) untuk menangani perubahan yang ada. Para pemuncak perusahaan ini lupa bahwa secanggih apa pun peranti TI, yang menjalankan toh manusia, bukan robot.

Petinggi perusahaan ini juga mengentengkan masalah. Mereka tak memandang bahwa selama perubahan dari sistem lama ke baru berlangsung, karyawan menghadapi masa transisi, yakni keharusan menjalani adaptasi, yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja); kultural (perilaku, mindset, komitmen); dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Buntutnya, implementasi yang menyedot miliaran rupiah pun tersendat-sendat, sebab karyawan tergagap menghadapi masa transisi. Ujungnya pun mudah ditebak, muncul saling tuding; manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor, bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

Berangkat dari ketidaktahuan dan saling tuding seperti itu, maka tidak heranlah, masa panen yang semestinya bisa dinikmati pada fase keempat — lazimnya setelah melewati 2-3 tahun — hanya menjadi impian, bahkan mimpi buruk. Dan sebelum semuanya terlambat, dengan menilik alur yang diutarakan Norton, ada baiknya, perusahaan yang proyeknya macet melihat kembali lubang-lubang di mana ia terlihat lemah, yang boleh jadi terlihat sejak dari awal (fase visi). Bukan cerita, para pemuncak korporasi ingin implementasi ini-itu dalam perusahaannya, karena ingin dianggap canggih. Padahal, (maaf) boleh jadi istilah CRM saja masih samar-samar, apalagi fungsinya.

Menurut Peter, secara teknis, penyelesaian bagi yang sudah atau akan berinvestasi TI tampak sederhana: Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin dibangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal, dan latih SDM agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. “Itu satu jalan, agar mereka bisa mendapatkan manfaat dari investasi yang sudah mereka lakukan,” ujarnya.

Namun, menilik problem empat fase yang dijalani di atas, tampaknya ada hal lain yang mesti segera dilakukan di samping meningkatkan pengetahuan teknis. Pertama, membangun kesadaran para CEO bahwa di tangannyalah investasi sangat bergantung, bukan di tangan konsultan atau vendor. Kedua, membangun organisasi TI yang kondusif. Ketiga, menerapkan CM, yang tak bisa ditawar lagi. Mengapa tiga hal ini yang disodorkan?

Mengacu pada pemikiran Michael Porter tentang adanya value chain (rantai nilai) dalam organisasi, TI — yang sejatinya merupakan pengembangan teknologi — hanyalah satu elemen yang berkaitan dengan aktivitas lain dalam perusahaan, seperti distribusi, pengadaan, dan lain-lain. Artinya, TI melekat dengan seluruh aktivitas perusahaan, tak bisa terpisah. Dan bicara ini, peran CEO sangat sentral. Ia menentukan besaran investasi yang dibutuhkan sesuai visi yang dikembangkan, ia juga yang mestinya bertanggung jawab pada hasil akhir yang dicapai. Konsultan?

“Kami diperlukan hanya untuk how to implementation setelah jelas strategi perusahaan mau ke mana,” ungkap Paulus. “Sekarang bukan eranya CEO tidak mengerti TI, kalau tidak bakal ketinggalan,” lanjutnya. Memang, para pemuncak korporasi tak perlu memahami detail perantinya. Yang perlu diketahui mereka, adalah bagaimana TI bisa mendukung bisnis. Sebab, sekarang TI bukan lagi sekadar mendukung operasional back office. “Empat-lima tahun lalu boleh saja mereka berpandangan demikian. Namun ke depan, sudah harus tahu bagaimana menang dengan strategi TI,” eksekutif yang berkantor di lantai 22 Wisma Standard Chartered Bank, Jakarta itu menegaskan.

Menjadi IT winner. Memang itulah yang dikejar. Dan pendapat Paulus sejalan dengan pemikiran Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT dalam tulisannya Six IT Decision Your People Shouldn`t Make (Harvard Business Review, November 2002). Menurut mereka, tak sepatutnya eksekutif puncak atau senior melepas tanggung jawabnya dalam implementasi TI. Pasalnya, banyak risiko yang bakal ditelan (lihat Bagan: Apa yang Terjadi Ketika Manajer Senior Mengabaikan Tanggung Jawab TI).

Dalam bagan itu terlihat, betapa fatalnya bila keputusan TI diserahkan begitu saja kepada bawahan, baik di level strategi maupun eksekusi. Misalnya, pada proses bisnis yang merupakan level strategi. Seharusnya pemimpin puncak membuat keputusan jelas tentang inisiatif TI yang perlu dan yang tidak dibutuhkan. Menyerahkan ini pada orang lain, menjadikan investasi mubazir.

Atau, pada ihwal risiko keamanan yang merupakan level eksekusi. Semestinya, pemimpin senior menentukan pilihan antara keamanan atau privasi di satu sisi, dan kenyamanan di sisi lain. Tak mau tahu urusan ini, membuat posisi terkadang tidak imbang, terlalu menekankan keamanan sehingga pelanggan kesal.

Dengan melihat pentingnya peran pimpinan senior, maka tak mengherankan, organisasi yang ada harus kondusif. Bukan organisasi yang semata-mata menyerahkan semua urusan pada departemen TI, sementara pimpinan puncak cuma tahu beres. Persoalannya kini, bagaimana bentuk organisasi TI yang ideal?

Ada istilah Remenyi yang disebut Paradigma Anthony dalam pengembangan TI — meliputi tiga lapis: Di puncak adalah level strategi bisnis yang ditangani manajemen papan atas, kemudian level pengawasan yang dipegang manajemen madya, terakhir, level operasi yang dikelola penyelia. Beginilah organisasi yang dipandang kondusif buat investasi TI. Pasalnya, dikelola bersama, bersifat multifungsi dan multidisiplin. Lantas, bagaimana organisasi Anda?

Dalam pengamatan Eko Indrajit, apa pun bentuk organisasi dan sebutan buat orang-orang di dalamnya, seperti CIO (chief information officer), yang penting, organisasi itu menjalankan tiga fungsi: (1) Ada satu proses di mana dari hari ke hari organisasi bisa mengkaji kebutuhan perusahaan; (2) Orang-orangnya mampu melihat tren teknlogi untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti; (3) Bisa memberikan solusi saat menghadapi masalah. “Faktor ketiga yang paling berat,” Eko berujar.

Eko benar ketika bicara dalam konteks fungsi organisasi TI yang ideal. Namun, becermin dari pentingnya CM dalam proses kultivasi, maka bagi mereka — terlebih yang sudah berinvestasi — hal ini pun tak bisa diabaikan. Pertanyaannya, apa yang mesti dilakukan agar CM bisa mulus dijalankan?

Fulan (bukan nama sebenarnya), juga seorang konsultan yang menghadapi problem CM di perusahaan yang sedang dibantunya, mengungkapkan beberapa jurus. Menurutnya, dalam setiap program CM, upaya yang pertama kali harus dilakukan adalah menemukan dan mengenali perubahan apa yang terjadi akibat pemasangan peranti TI. Untuk itu, ia menyarankan perlunya diketahui existing system/process (kondisi sistem dan proses lama) dan to be system process (kondisi sistem dan proses baru) untuk melakukan gap analysis. “Dengan melakukan gap analysis, akan diketahui perubahan yang terjadi,” katanya.

Selanjutnya, berdasarkan pemahaman mengenai perubahan ini, disusunlah program CM apa yang tepat untuk seluruh karyawan, agar mereka tak gagap menghadapi perubahan. Penyusunan program mencakup tiga aspek: teknis, budaya, dan politis. Sesuai dengan pengalamannya mengerjakan program CM, terdapat empat aspek yang harus dilakukan agar sukses. Pertama, membangun dukungan top level management terhadap proyek TI yang sedang dikerjakan (sponsorship). Kedua, memberi visi dan arahan tentang proyek yang dilakukan (direction). Ketiga, membangun komitmen seluruh anggota tim (commitment). Keempat, membangun kompetensi dan transfer teknologi (competence).

Menilik paparan di atas, tampak bahwa menata ulang TI bukan perkara enteng. Perlu keseriusan, komitmen, dan kerendahatian khususnya CEO untuk memperlajari kembali investasi TI. Bukan berarti, harus menjauhkan TI dari perusahaan, karena bagaimanapun TI sangat diperlukan. Persoalannya, bagaimana kemampuan kita mengelola. Dalam bahasa Peter Ong, TI ibarat kuda. Bila terkendali, kuda bisa membawa perusahaan lari lebih cepat. “Jadi, adalah hal yang bagus bila manajemen puncak mau investasi waktu dan uang untuk mengerti bidang TI,” katanya.

Nasihat yang terasa mengena. Kecuali selamanya memang ingin menunggu Godot dan menjadi IT looser, investasi hanya untuk membuang uang. So, wake up, CEO`s!

Reportase: Abraham Susanto, Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Atang Windarto.

Sumber: Swa

 

 

Menata Ulang Investasi TI

Menata Ulang Investasi TI

TI ibarat kuda, bila mampu mengendalikan, ia membuat perusahaan berlari. Sayang, masih banyak yang tak tahu bagaimana mengelolanya. Langkah apa yang mesti dilakukan, agar investasi tak idle dan bisa menjadi IT winner?

Teguh S. Pambudi

Pepatah mengatakan, Where there is ignorance, failure is not far behind. Menunggu Godot. Begitulah perumpamaan dunia korporasi yang terpaksa mangkel ketika menjumpai investasi TI — yang sempat disebut-sebut sebagai the promosing land — ternyata macet. Ujungnya, tak heranlah, kesudahan dari aktivitas menanti tak bertepi ini adalah rasa marah, gondok dan frustrasi. Tentu, di tengah sejuta perasaan yang berkecamuk, cara paling mudah menghadapi adalah menunjuk biang keladi di balik semua kegagalan: departemen TI yang tak becus, kemungkinan vendor kongkalikong, hingga para konsultan yang tak piawai memberi resep cespleng. Namun, di samping hanya menghabiskan energi, jelas tak menyelesaikan masalah. Terlebih, bila investasi telanjur dibenamkan. Lalu, apa yang mesti dilakukan?

Jangan ragu, demi uang yang sudah dan berencana dibenamkan, tata ulang investasi TI! Menurut Remenyi dkk. dalam bukunya Effective Measurement & Management IT Cost & Benefit, penyebab utama terjerembabnya korporasi dalam proyek TI yang macet, tak sesuai harapan, atau bahkan gagal, terletak pada dua hal. Yakni: memble-nya pengukuran dan pengelolaan manfaat TI. Orang-orang di perusahaan — pimpinan puncak hingga ke bawahnya — tak tahu bagaimana mengukur sekaligus mengelola implementasi TI di perusahaannya (artinya, bukan semata ulah vendor atau konsultan). Kalau begitu, bagaimana menata ulangnya?

Sebelum menjawabnya, mari kita lihat dulu alur yang tampaknya ideal bagi investasi TI yang sukses. Mengacu pada pemikiran Nolan Norton dalam Measuring & Managing IT Benefit, terdapat empat fase yang mesti dilalui perusahaan dalam pengelolaan manfaat TI. Fase pertama, tahap visi. Kedua, masa investasi. Ketiga, pengolahan (cultivation). Dan keempat, saat memanen semua yang telah dilalui, yang diperkirakan setelah melewati masa 2-3 tahun.

Secara sederhana, ujar Mas Wigrantoro, Presdir Direktur Omnilink Multimedia Nusantara, jika ditanya kapan perusahaan perlu memanfaatkan TI, jawabnya adalah ketika: (1) sebagian besar proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dan lainnya) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output-nya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap (flat).

Itulah era otomasi. Era perusahaan mengincar efektivitas. Kini, di tengah persaingan yang semakin ketat, era transformasi bisnis menjadi dominan. Mengikuti alur Norton, ibarat ingin membangun rumah, fase pertama adalah masa menggambar denah dan bentuk yang diinginkan. Di sini, ujar Paulus Bambang W.S., Direktur Pengelola PT Astra Graphia Tbk., setidaknya tiga visi yang bebas dipilih perusahaan. Pertama, menerapkan TI untuk mempertahankan daya saing. Artinya, yang mendukung usaha stay on position. Untuk industri perbankan, misalnya, memiliki layanan ATM dan jaringan online untuk melayani kebutuhan nasabah, agar mereka tak berpaling ke bank lain.

Kedua, ingin menjawab kebutuhan bisnis agar lebih kompetitif dibanding pesaing langsung. “Selangkah lebih maju di depan kompetitor,” katanya. Ia mencontohkan kliennya, perusahaan distribusi yang berupaya membangun sistem yang bisa berhubungan dengan prinsipal.

Ketiga, keinginan untuk changing the rule of the business game. Contoh yang diketengahkan Paulus adalah KlikBCA dan Tunai BCA, sementara Bank Danamon dengan fasilitas Fix`n Fast-nya. “Mereka sudah dalam fase mengubah total aturan main, dan mereka punya produk baru yang tidak dimiliki pesaing,” ujarnya. Tahapan ini pula yang mulai dilakukan Astra dengan Astraworld. Dalam Astraworld, berupaya dibangun situs yang menciptakan proses cross selling dan customer centric. Pelanggan bisa membeli beragam merek dan jenis mobil yang ditawarkan, lengkap dengan fasilitas asuransi, garansi, hingga kredit.

Ketiga visi tersebut, dijelaskan Paulus, sepatutnya bertujuan pada satu hal: membantu performa bisnis secara positif. Namun, ia juga mewanti-wanti, seyogyanya tidak meloncat. Artinya, perusahaan yang ingin mengubah aturan main, terlebih dulu sudah memiliki fasilitas untuk selangkah di depan pesaing, atau setidaknya bertahan pada posisinya. Di sini, keinginan pertama mengacu pada yang disebut Remenyi sebagai investasi yang mau tak mau dilakukan (must do investment), karena fasilitas yang mendasar, sementara keinginan ketiga merupakan proyek prestisius yang sangat berisiko. Namun, inti dari ketiganya adalah: apa pun keinginannya, perusahaan mesti memahami bisnis inti dan dari mana bussiness value datang. Katakanlah di perbankan, bussiness value datang dari kepuasan nasabah.

Sampai di sini, ujar Peter Ong, bagi perusahaan yang masih bingung akan bergerak ke mana, saran sederhananya: Menggambar arsitektur bisnis dan menentukan tujuan yang ingin dicapai. Langkah berikutnya, menggambar arsitektur TI di perusahaan (jika sudah ada). “Jika keduanya disinkronkan, mestinya terlihat lubangnya di mana,” ujar Presiden i2bc ini. Maksudnya, terlihat peranti TI apa yang sebenarnya sudah ada, tapi belum dioptimalkan, atau memang perlu investasi baru karena perangkat yang dibutuhkan belum tersedia.

Selain bisnis inti, tambah Wigrantoro, perusahaan juga kudu mempertimbangkan lingkungan usaha dan sasaran pengembangannya ke depan. Mengetahui hal-hal tersebut, sangatlah krusial. Alasannya, akan menentukan ruang lingkup, kompleksitas, jangkauan layanan (pelanggan dan mitra bisnis), jenis peralatan TI, dan besaran investasi yang hendak ditanamkan, yang notabene merupakan inti dari fase kedua dalam tahapan Norton.

Dalam masa investasi ini, memilih peranti TI merupakan isu genting, karena memengaruhi dana yang mesti dikucurkan. Terlepas dari visi yang ingin dibangun, Wigrantoro menyarankan, perusahaan sedikitnya memperhatikan dua faktor. Pertama, kapasitas pengolahan. “Bandingkan dengan laju pertumbuhan perusahaan yang diproyeksikan 2-3 tahun ke depan,” katanya. Kapasitas pengolahan di sini termasuk aplikasi peranti lunak maupun keras.

Menurutnya, proyeksi kelayakan pemanfaatan peralatan TI tidak dapat lebih dari lima tahun, karena siklus hidup peralatan TI cenderung makin pendek, sementara pada perusahaan yang sudah menggunakan TI terjadi kecenderungan peningkatan produksi dokumen elektronik yang cukup besar.

Faktor kedua, frekuensi pemanfaatan. Sering kali, pemberian fasilitas TI buata karyawan — khususnya bagian nonoperasional — tidak mempertimbangkan frekuensi pemanfaatan. “Di perusahaa besar, sering kita lihat di setiap meja terdapat komputer dan printer. Padahal, belum tentu mayoritas karyawan menggunakan sebagian besar waktu kerjanya dengan komputer,” paparnya mencontohkan kesia-siaan yang datang dari hal yang tampak sederhana. Dengan memperhatikan faktor ini, ia yakin, TI dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin.

Peter setuju. Menurutnya, banyak kesalahan terjadi di fase investasi, karena tak mengetahui apa yang sebenarnya dibutuhkan. Ia mencontohkan pengalaman perusahaan Indonesia yang membidangi manufaktur. Menurut Peter, seharusnya perusahaan seperti itu berinvestasi dalam manufacturing resource planning. “Kenyataannya, perusahaan tadi malah berinvestasi di call center dengan alasan meningkatkan kepuasan pelanggan. Akhirnya, investasi mubazir, karena tak banyak yang menggunakan,” Peter memaparkan.

Pengetahuan. Benarlah jika filsuf Francis Bacon pernah mengatakan bahwa knowledge is power. Menariknya, di luar faktor di atas (kapasitas dan frekuensi), Richardus Eko Indrajit, mewanti-wanti satu hal yang tak bisa diabaikan: pengetahuan tentang pelanggan, khususnya how much they willing to pay. “Harus dipertimbangkan bisakah pelanggan nantinya menerima TI yang diterapkan atau tidak,” kata President Institute of Information Management and Computer STIMIK Perbanas ini.

Ia punya ilustrasi sederhana tentang hal ini, yakni: bank yang ingin membuat ATM bersama yang bisa digunakan seluruh dunia. Sebaiknya, hitung dulu pelanggannya, lalu berapa biaya yang akan diterapkan pada mereka. Misalnya, 1 juta nasabah dipungut Rp 5 ribu sekali transaksi. Maka secara kasar, hasilnya Rp 5 miliar sebagai investasi. “Tentu saja sebelum menentukan semuanya, lebih baik dilakukan terlebih dulu survei. Dengan survei ini perusahaan juga bisa menentukan peranti mana dan seperti apa yang tepat dipakai,” katanya. Juga, capital expenditure dan operating expenditure-nya.

Masalahnya, di kebanyakan perusahaan, ternyata ketidaktahuan ini kerap berlanjut pada ketidakmengertian lain: (1) Bagaimana mengukur manfaat yang akan dikejar dari investasi yang dibenamkan, alias sasaran keberhasilan; (2) Bagaimana operasionalisasi investasi ini, dipisah dari aktivitas perusahaan dalam SBU dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi perusahaan.

Idealnya, ujar Wigrantoro, ditetapkan secara kuantitatif sasaran yang akan dicapai. Remenyi memberi kerangka agar mudah mengukur manfaat investasi TI, apa pun visi yang diinginkan perusahaan. Menurutnya, kerangka meliputi lima manfaat: regulatory, finansial, kualitas layanan, persepsi pelanggan, dan manajemen internal. Contoh dalam regulatory adalah seberapa besar efektivitas aturan perusahaan seperti kecepatan penyelesaian pembayaran gaji dapat menghemat biaya. Atau, dalam hal finansial, seberapa besar mampu menurunkan biaya yang tak perlu.

Itu dalam hal sasaran. Pada dataran operasionalisasi, Wigrantoro menyarankan adanya pemisahan divisi TI dengan account tersendiri. Tujuannya, mencatat biaya berikut kontribusi revenue yang terjadi dari investasi TI. Dengan kata lain, pemisahan ini perlu untuk mengetahui sejauh mana efisiensi dan efektivitas investasi yang telah dikucurkan.

Siapa menabur angin, akan menuai badai. Begitu kata orang bijak. Ketidaktahuan dalam fase investasi, akhirnya kerap dibayar mahal, termasuk ketika masa pengolahan (kultivasi) mesti dijalani. Celakanya, di kebanyakan perusahaan, di fase inilah malapetaka itu datang. Bencana pertama, “Karena peranti TI-nya melebihi kebutuhan bisnis, investasi malah menjadi beban,” ungkap Paulus. Bencana kedua, tentu saja terbangnya dana yang tak sedikit, terlebih bagi perusahaan yang semestinya tak memerlukan peranti TI yang canggih dan mahal, seperti ERP atau CRM, tapi menggunakannya karena ingin terlihat “seksi dan hi-tech“.

Kedua bencana ini lebih parah terjadi pada mereka yang memaksakan diri berinvestasi kendati uang cekak. Di Amerika Serikat, dijelaskan Paulus, banyak perusahaan yang kolaps karena terlalu gandrung (filia), sehingga ngotot membeli dan memiliki semua peranti TI yang dianggapnya penting. “Mereka tak pertimbangkan capital expenditure dan operating expenditure-nya,” katanya. Karena itu, selain outsourcing, Wigrantoro menyarankan untuk membuat daftar prioritas yang disesuaikan dengan strategi perusahaan dalam berinvestasi TI. Sayang, ini juga acap dilalaikan, sehingga ibarat sudah jatuh tertimpa tangga; kelebihan peranti TI plus kas yang bobol karena uang terbuang percuma.

Dengan kondisi yang memprihatinkan seperti ini, maka biasanya fase kultivasi pun jadi runyam. Idealnya, pada fase kultivasi, perusahaan tinggal mengelola implementasi TI yang telah diinvestasikan lewat perencanaan yang matang. Mereka tinggal mengontrol sejauh mana sasaran tercapai, dan apa error yang terjadi hingga manfaat kurang terealisasi. Namun, karena ketidaktahuan, maka implementasi pun “tak seindah warna aslinya” atau malah membingungkan.

Menariknya, selain ketidaktahuan dan ketidakmengertian yang sifatnya teknis seperti diungkap di atas, perusahaan acap kali melupakan satu hal ketika memasuki fase ini: “Change management (CM) alias mengelola perubahan,” ujar Hamidjojo Surjotedjo dan Danny Supriyadi dari Accenture. Banyak perusahaan, ujar mereka, tak menyadari bahwa penerapan peranti TI terlebih yang berskala masif macam ERP sering menghasilkan perubahan yang tak kecil, yang membutuhkan kesiapan banyak hal dalam tubuh perusahaan — struktur, tata laksana organisasi, skil dan kultur SDM-nya. Mereka bahkan menyodorkan fakta: Michael Hammer, salah satu pakar manajemen mengatakan penyebab nomor satu kegagalan implementasi TI adalah CM. Lalu, Harvard Business Review 1998, menyatakan bahwa 80% keberhasilan implementasi TI didukung CM, dan 20% oleh penerapan sistem TI itu sendiri.

Tentang fakta ini, tak usah jauh-jauh. Dana (bukan nama sebenarnya), seorang konsultan, punya pengalaman kurang menyenangkan yang menimpa kliennya — perusahaan besar nasional — dalam CM. Awalnya, perusahaan yang ditanganinya ingin menerapkan ERP di lingkungannya. Berpandangan implementasi TI sebatas persoalan teknis yang mudah dibongkar-pasang, mereka tak membentuk tim yang khusus (dedikatif) untuk menangani perubahan yang ada. Para pemuncak perusahaan ini lupa bahwa secanggih apa pun peranti TI, yang menjalankan toh manusia, bukan robot.

Petinggi perusahaan ini juga mengentengkan masalah. Mereka tak memandang bahwa selama perubahan dari sistem lama ke baru berlangsung, karyawan menghadapi masa transisi, yakni keharusan menjalani adaptasi, yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja); kultural (perilaku, mindset, komitmen); dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Buntutnya, implementasi yang menyedot miliaran rupiah pun tersendat-sendat, sebab karyawan tergagap menghadapi masa transisi. Ujungnya pun mudah ditebak, muncul saling tuding; manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor, bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

Berangkat dari ketidaktahuan dan saling tuding seperti itu, maka tidak heranlah, masa panen yang semestinya bisa dinikmati pada fase keempat — lazimnya setelah melewati 2-3 tahun — hanya menjadi impian, bahkan mimpi buruk. Dan sebelum semuanya terlambat, dengan menilik alur yang diutarakan Norton, ada baiknya, perusahaan yang proyeknya macet melihat kembali lubang-lubang di mana ia terlihat lemah, yang boleh jadi terlihat sejak dari awal (fase visi). Bukan cerita, para pemuncak korporasi ingin implementasi ini-itu dalam perusahaannya, karena ingin dianggap canggih. Padahal, (maaf) boleh jadi istilah CRM saja masih samar-samar, apalagi fungsinya.

Menurut Peter, secara teknis, penyelesaian bagi yang sudah atau akan berinvestasi TI tampak sederhana: Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin dibangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal, dan latih SDM agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. “Itu satu jalan, agar mereka bisa mendapatkan manfaat dari investasi yang sudah mereka lakukan,” ujarnya.

Namun, menilik problem empat fase yang dijalani di atas, tampaknya ada hal lain yang mesti segera dilakukan di samping meningkatkan pengetahuan teknis. Pertama, membangun kesadaran para CEO bahwa di tangannyalah investasi sangat bergantung, bukan di tangan konsultan atau vendor. Kedua, membangun organisasi TI yang kondusif. Ketiga, menerapkan CM, yang tak bisa ditawar lagi. Mengapa tiga hal ini yang disodorkan?

Mengacu pada pemikiran Michael Porter tentang adanya value chain (rantai nilai) dalam organisasi, TI — yang sejatinya merupakan pengembangan teknologi — hanyalah satu elemen yang berkaitan dengan aktivitas lain dalam perusahaan, seperti distribusi, pengadaan, dan lain-lain. Artinya, TI melekat dengan seluruh aktivitas perusahaan, tak bisa terpisah. Dan bicara ini, peran CEO sangat sentral. Ia menentukan besaran investasi yang dibutuhkan sesuai visi yang dikembangkan, ia juga yang mestinya bertanggung jawab pada hasil akhir yang dicapai. Konsultan?

“Kami diperlukan hanya untuk how to implementation setelah jelas strategi perusahaan mau ke mana,” ungkap Paulus. “Sekarang bukan eranya CEO tidak mengerti TI, kalau tidak bakal ketinggalan,” lanjutnya. Memang, para pemuncak korporasi tak perlu memahami detail perantinya. Yang perlu diketahui mereka, adalah bagaimana TI bisa mendukung bisnis. Sebab, sekarang TI bukan lagi sekadar mendukung operasional back office. “Empat-lima tahun lalu boleh saja mereka berpandangan demikian. Namun ke depan, sudah harus tahu bagaimana menang dengan strategi TI,” eksekutif yang berkantor di lantai 22 Wisma Standard Chartered Bank, Jakarta itu menegaskan.

Menjadi IT winner. Memang itulah yang dikejar. Dan pendapat Paulus sejalan dengan pemikiran Jeanne W. Ross dan Peter Weill, dua pakar dari CISR MIT dalam tulisannya Six IT Decision Your People Shouldn`t Make (Harvard Business Review, November 2002). Menurut mereka, tak sepatutnya eksekutif puncak atau senior melepas tanggung jawabnya dalam implementasi TI. Pasalnya, banyak risiko yang bakal ditelan (lihat Bagan: Apa yang Terjadi Ketika Manajer Senior Mengabaikan Tanggung Jawab TI).

Dalam bagan itu terlihat, betapa fatalnya bila keputusan TI diserahkan begitu saja kepada bawahan, baik di level strategi maupun eksekusi. Misalnya, pada proses bisnis yang merupakan level strategi. Seharusnya pemimpin puncak membuat keputusan jelas tentang inisiatif TI yang perlu dan yang tidak dibutuhkan. Menyerahkan ini pada orang lain, menjadikan investasi mubazir.

Atau, pada ihwal risiko keamanan yang merupakan level eksekusi. Semestinya, pemimpin senior menentukan pilihan antara keamanan atau privasi di satu sisi, dan kenyamanan di sisi lain. Tak mau tahu urusan ini, membuat posisi terkadang tidak imbang, terlalu menekankan keamanan sehingga pelanggan kesal.

Dengan melihat pentingnya peran pimpinan senior, maka tak mengherankan, organisasi yang ada harus kondusif. Bukan organisasi yang semata-mata menyerahkan semua urusan pada departemen TI, sementara pimpinan puncak cuma tahu beres. Persoalannya kini, bagaimana bentuk organisasi TI yang ideal?

Ada istilah Remenyi yang disebut Paradigma Anthony dalam pengembangan TI — meliputi tiga lapis: Di puncak adalah level strategi bisnis yang ditangani manajemen papan atas, kemudian level pengawasan yang dipegang manajemen madya, terakhir, level operasi yang dikelola penyelia. Beginilah organisasi yang dipandang kondusif buat investasi TI. Pasalnya, dikelola bersama, bersifat multifungsi dan multidisiplin. Lantas, bagaimana organisasi Anda?

Dalam pengamatan Eko Indrajit, apa pun bentuk organisasi dan sebutan buat orang-orang di dalamnya, seperti CIO (chief information officer), yang penting, organisasi itu menjalankan tiga fungsi: (1) Ada satu proses di mana dari hari ke hari organisasi bisa mengkaji kebutuhan perusahaan; (2) Orang-orangnya mampu melihat tren teknlogi untuk memenuhi kebutuhan bisnis inti; (3) Bisa memberikan solusi saat menghadapi masalah. “Faktor ketiga yang paling berat,” Eko berujar.

Eko benar ketika bicara dalam konteks fungsi organisasi TI yang ideal. Namun, becermin dari pentingnya CM dalam proses kultivasi, maka bagi mereka — terlebih yang sudah berinvestasi — hal ini pun tak bisa diabaikan. Pertanyaannya, apa yang mesti dilakukan agar CM bisa mulus dijalankan?

Fulan (bukan nama sebenarnya), juga seorang konsultan yang menghadapi problem CM di perusahaan yang sedang dibantunya, mengungkapkan beberapa jurus. Menurutnya, dalam setiap program CM, upaya yang pertama kali harus dilakukan adalah menemukan dan mengenali perubahan apa yang terjadi akibat pemasangan peranti TI. Untuk itu, ia menyarankan perlunya diketahui existing system/process (kondisi sistem dan proses lama) dan to be system process (kondisi sistem dan proses baru) untuk melakukan gap analysis. “Dengan melakukan gap analysis, akan diketahui perubahan yang terjadi,” katanya.

Selanjutnya, berdasarkan pemahaman mengenai perubahan ini, disusunlah program CM apa yang tepat untuk seluruh karyawan, agar mereka tak gagap menghadapi perubahan. Penyusunan program mencakup tiga aspek: teknis, budaya, dan politis. Sesuai dengan pengalamannya mengerjakan program CM, terdapat empat aspek yang harus dilakukan agar sukses. Pertama, membangun dukungan top level management terhadap proyek TI yang sedang dikerjakan (sponsorship). Kedua, memberi visi dan arahan tentang proyek yang dilakukan (direction). Ketiga, membangun komitmen seluruh anggota tim (commitment). Keempat, membangun kompetensi dan transfer teknologi (competence).

Menilik paparan di atas, tampak bahwa menata ulang TI bukan perkara enteng. Perlu keseriusan, komitmen, dan kerendahatian khususnya CEO untuk memperlajari kembali investasi TI. Bukan berarti, harus menjauhkan TI dari perusahaan, karena bagaimanapun TI sangat diperlukan. Persoalannya, bagaimana kemampuan kita mengelola. Dalam bahasa Peter Ong, TI ibarat kuda. Bila terkendali, kuda bisa membawa perusahaan lari lebih cepat. “Jadi, adalah hal yang bagus bila manajemen puncak mau investasi waktu dan uang untuk mengerti bidang TI,” katanya.

Nasihat yang terasa mengena. Kecuali selamanya memang ingin menunggu Godot dan menjadi IT looser, investasi hanya untuk membuang uang. So, wake up, CEO`s!

Reportase: Abraham Susanto, Dede Suryadi, Dedi Humaedi, Herning Banirestu, Taufik Hidayat. Riset: Atang Windarto.

Sumber: Swa